كيف تولد المواهب والإبتكارات

الإلهام رائع و لكن! قبل كلِّ شيء الابتكار عمليةٌ مخططة
بدأنا حديثنا عن إدارة الابتكار و توليده بدلاً من انتظاره، و وصلنا إلى مبدأ "الأهداف الخطرة".
في مقالة هذا العدد نتابع مع مثالٍ آخر على مبدأ الأهداف الخطرة، ثمّ نواصل الحديث في مبادئ الانفتاح والتواصل والمرونة والتغيير المستمرّ.

الأهداف الخطرة:

"أن تتولّى إطلاق النار بنفسك و تصيبَ قدمك خيرٌ من أن يتولى إطلاق النار أحدٌ آخر و يصيب شركتك في مقتل".

في عام 1999 عندما لاحظ مديرو شركة Amazon بدء الصعود الهائل لشركة eBay، بادروا إلى إطلاق موقع المزادات الإلكتروني الخاص بهم حتى يسحبوا من شريحة البائعين ذاتها و من نبع العمولات العالية الربحية. لكنَّ اندفاع eBay كان قوياً جداً و بإزائه سرعان ما تضاءلت مزادات أمازون. ثمَّ افتتحت أمازون أيضاً (zShops) و هي معارض مخصصةٌ لتجارٍ مستقلِّين على موقع أمازون، و هذه المحاولة الثانية لافتتاح سوقٍ جديدة لم يكتب لها الاستمرار أيضاً.

و في أواخر العام 2000 خرج الأمازونيون بفكرةٍ جديدة! فلنترك البائعين الآخرين يعرضون منتجاتهم على الصفحة ذاتها التي تعرض منتجات أمازون. و النتيجة؟

"إنَّ دعوة الباعة الخارجيين (third party sellers ) إلى عقر دارنا هو الذي بعث الحياة في العمل حقاً!" حسب قول بيزوس –مؤسِّس شركة أمازون- بعد ذلك النجاح الأخير فإنَّ أمازون لم تهدأ بل مضت قدماً في خطوتها المبتكرة، و سرعان ما تحولت إلى مثالٍ بارزٍ للنجاح.

أصبح نحو 26 بالمئة من الوحدات المبيعة في موقع Amazon.com يتم عبر الباعة الآخرين الذين استهوتهم السهولة الكبيرة لإدراج معروضاتهم لدى تلك الشركة.

يقول سكوت وينغو الرئيس التفيذي لإحدى الشركات الاستشارية التي تسهّل للتجار الكبار البيع على مواقع Amazon و eBay " إنّ منصّة مبيعات أمازون لا تعلو عليها أية منصّة أخرى.

و هامش ربحية العمولات الذي يتجاوز الستين بالمئة، و الرسوم التي تتقاضاها أمازون تمكّنت من الاستمرار و مواجهة انقضاض الشركات الأخرى cannibalization"".

و يقول بيزوس أيضاً " إن الذين يشترون الكتب المستعملة هم زبائن للكتب الجديدة أيضاً " و كل تلك المزايا ساعدت الشركة على تسجيل أربعةِ فصولٍ متتالية من الأرباح المتصاعدة.

المثابرة على التواصل و التطوير Connect and Develop:

لم يكن بيزوس عنيداً و حسب. لقد انهمك ذلك الرائد أيضاً في جعل تجاربه المستمرة مجديةً اقتصادياً عن طريق المحافظة على فرق العمل صغيرة الحجم و رشيقة الحركة و التحوّل حتّى لا تستنزف في حالات الإخفاق الكثير من الوقت أو المال. و في ذلك يقول بيزوس "بقدر ما تتمكن من تنظيمِ فرقٍ صغيرة - يكفي لغدائها وجبتا بيتزا- بقدرِ ما تحصلُ على المزيد من الإنتاجية".

ويقول البروفيسور تيشزبرو Henry Chesbrough مؤلف كتاب (الإبداع المفتوح: الشرط الجديد لخلق التكنولوجية و توليد الربح منها) "بوتيرة متصاعدة، تعيد الشركات التفكير في مصادر الابتكار، فأفضل الأفكار لا تنحصر منابعها دائماً في مختبرات الشركات المخصصة للأبحاث و التطوير. و هكذا يصبح مطلباً حيوياً تحطيم الحواجز القائمة داخل الشركة بين الأبحاث و التصنيع أو التسويق، و في الوقت ذاته الاتصال مع الخارج المحيط بالشركة طلباً للأفكار الجديدة. و لكن هذا الانفتاح و التواصل ليس بالمطلب السهل، فالكثير من القوى المؤثرة تقاومُ فتح عمليات الابتكار لدى الشركات" .

لعلّ أوضحَ مثال على ضرورة هذا الانفتاح بالرغم من عوامل مقاومته، نراه لدى بروكتر آند كامبل Procter & Gamble. لقد تجمّد نمو وربحية تلك الشركة سنوات عدّة قبيل العام 2004. و كان أحد العوامل المشاركة في ذلك هو بعض المنتجات الباهظة التكلفة المطوّرة داخل سياج الشركة.

و مع وصول الرئيس التنفيذي الجديد آلان لافلي Alan G. Lafley بدأت الأمور تنقلب رأساً على عقب. لقد استبدل نصف العناصر القيادية في قمة الشركة، و لاستحثاث مجموعات عمل المنتجات على التواصل و التطوّر استدعى خبراء من مجالات عملٍ بعيدة للمساعدة في توليد المنتجات الجديدة.

مثلاً: عندما قررت بروكتر آند كامبل دخول سوق العناية المنزلية بالسيارة، فإن باحثيها لم يبدؤوا من الصفر. بل بحثوا حولهم أولاً داخل الشركة عن خبراتٍ تتصل بالهدف المنشود، و سرعان ما وقعوا على كنزٍ ثمين! أجل لديهم في إحدى مجموعات عمل الشركة خبراء في فلترة المياه يعرفون كيف ينتزعون شوارد الماء للتخلص من الأملاح و مركبات المعادن الذائبة فيه، و يتوفر لدى وحدةٍ أخرى مركّبٌ خاصٌ بالحد من التبقعّ التالي لجفاف الماء.

ثمَّ استخدموا كلتا التقنيتين في منتجهم الذي عرف لاحقاً باسم Mr. Clean AutoDry. لقد حقق هذا المنظِّف البخّاخ انتشاراً واسعاً إلى درجة أنه ساعد في زيادة المبيعات الإجمالية للاسم التجاري Mr. Clean بأكثر من الضعف. كما أظهرَ هذا المنتج للشركة طريقةً جديدة لتوليد الابتكار.

و في ذلك يقول كارل رون Karl Ronn نائب رئيس قسم العناية المنزلية في بروكتر آند كامبل "الابتكار اليوم هو أشبه بالارتجال في عزف موسيقى الجاز، و ليس بعزف النوتة المكتوبة مسبقاً".

لم يتوقف لافلي عند ذلك الحد. بل تابع التوسع في التواصل و الانفتاح حتى أصبح نصف أفكار المنتجات الجديدة لدى الشركة يأتي من خارجها، و ذلك بعد أن كانت الأفكار الخارجية لا تتعدّى العشرين بالمئة في العام السابق.

لقد أدّى هذا التوجّه إلى توليد منتجاتٍ عديدة واسعة الانتشار مثل: Olay Regenerist كريم مكافحة التجاعيد المستندِ إلى مركّب لترميم البشرة من إنتاج إحدى الشركات الفرنسية. و اتضح أنَّ هذا التوجّه يؤتي ثماره.

لقد كان النمو في إجمالي عدد الوحدات المبيعة overall unit growth يساوي الصفر في عام 2001، و بعد هذا الاتجاه نحو الانفتاح و الاستحواذ على الأفكار الخارجية نراه يقفز إلى ثمانيةٍ بالمئة.

و تصاعدت الأرباح الإجمالية إلى 44% مرافقةً لزيادةٍ في المبيعات قدرها 10%. و يضاف فوق هذا كلّه قيمة الأفكار المستحوذ عليها.

ما حكَّ جلده مثل ظفره.... فليتولَّ الزبون جميع أمره:

بعد المثال السابق نرى شركاتٍ أخرى تنمو و تتوسع بطرقٍ أكثر ثورية. و من هذه الطرق الاستناد إلى خبرات الزبائن أنفسهم لتوليد المنتجات و الخدمات الجديدة. و هكذا لم تكن مارغريت ويتمان الرئيسة التنفيذية لشركة eBay تبالغ حين خاطبت الآلاف من الباعة والشراة الحاضرين في المؤتمر السنوي الإلكتروني " أنتم جميعاً معنا في غرفة الاجتماع كلما أردنا أن نصنع قراراً ".

تثابر eBay على مراقبة ماذا يباع و يشترى على الموقع و تسعى سعياً حثيثاً وراء التغذية الراجعة من المتعاملين. و بفاعلية حقيقية فإنها تترك زبائنها يقررون اتجاه الخطوة التوسعيّة التالية. و بالاطلاع على زمر المنتجات الهائلة الاتساع و التنوّع، و على حجم المبيعات السنوي الهائل، و قيمة الشركة المتصاعدة نتأكد من أن هذا التوجه توجّه مربحٌ حقاً.

قد يكون تتبع الأسلوب السابق عسيراً على كثيرٍ من الشركات التقليدية، و لكنّ فكرة إدخال الزبائن إلى قلب العمل للمساعدة في توليد المنتجات الجديدة تبقى فكرةً مهمةً يتزايد حضورها في الشركات الأساسية في الأسواق المعاصرة.

مثلاً: في عام 2000 وقّعت شركة IBM اتفاقاً مع شركة GM للقيام بتطويرٍ مشترك لحاسوبٍ فائق supercomputer من أجل أعمال التصميم و اختبارات التحطُّم التي تجريها GM . و النتيجة؟

لقد وفّر هذا الحاسوب على شركة السيارات أكثر من بليون دولار من نفقات تطوير المنتجات خلال السنوات الثلاث التالية، واختصرت بنسبة 64% مدةُ وصول السيارة من مرحلة التصميم إلى مرحلة التسليم إلى الموزّع.

و أما شركة IBM – التي تشاركت مع عميلتها GM - فقد كان مكسبها كبيراً أيضاً و لعلّه فاق مكسب جنرال موتورز. إن العمل المبذول في رقاقة المعالج، ونظم التشغيل، و البرمجيات الأخرى من أجل إثبات ريادتها في مجال الحوسبة الفائقة supercomputing قد ساعدها على تحقيق دفعٍ هائل لعملها في مجال المخدّمات التجارية. " لقد حصلنا على ميزة تنافسية هائلة" يقول برنارد شفارتز أحد القياديين المسؤولين عن تطوير المنتجات لأجل جنرال موتورز. و في أغسطس 2004 ذكر بعض المراقبين أن IBM قد وسّعت حصتها في سوق المخدّمات لتصل إلى نحو 31%.

بالرغم من كل ما سبق، ينبغي التذكير بأنَّ المغزى النهائي للابتكار يبقى أكثر من مجرد الخروج بمنتجاتٍ وخدماتٍ جديدة. إنه خلق أسواقٍ جديدة لم يدخلها أحدٌ من قبل، بل و الأرقى من ذلك تقديمُ شيءٍ يغيّر طريقة حياتنا و عملنا. لم يكن الابتكارُ في يومٍ من الأيام محصوراً في الاستمرار بإضافة المزيد من التعقيدات و الأجزاء الصغيرة.

و في ظلّ اقتصاد الخدمات المزداد انتشاراً في معظم أنحاء العالم يصبح تجاوز الابتكار للأغراض المادية أشدَّ لزوماً من أي وقتٍ مضى. وهكذا نرى أنّ بعض أنجح الشركات المعاصرة من Virgin Group Ltd إلى eBay لا تكتفي بابتكار المنتجات و الخدمات و إنما تبتدع أنماط عملٍ جديدة.





عزيزي العميل أهلاً بك في بيتك!:

كثيرٌ من الناس لا يرون في شركة ستاربكس Starbucks أكثر من تجمّع متخصص في القهوة المنكّهة الفاخرة. و لكنّ رئيس الشركة هوارد شولتز ليس واحداً من هؤلاء.

- إن شولتز يعتبر الثمانية آلاف متجر في سلسة الشركة كمكانٍ ثالثٍ لتوقف الناس بعدَ بيوتهم و مقرّات أعمالهم. و بسبب هذه النظرة كان لخدمة اتصال الإنترنت اللاسلكي داخل المتاجر التي بدت غريبة و ناشزةً في البداية أن تتحوَّل إلى معلمٍ بارزٍ من معالم النجاح و تحقيق الأرباح.


على الرغم من عدم تقدير الشركة لثمرات هذه الخدمة تقديراً كمياً معلناً، فإننا نلاحظ أنّ الناس الذين يستعملون الخدمة يقضون في المقهى تسعة أمثال الزمن الذي يقضيه من لا يستعملونها – خمس دقائق- و بالتأكيد فإنهم يتناولون خلالها كميةً أكبر من القهوة و توابعها.

ثمَّ إنّ معظم من يدخلون الشبكة إنما يفعلون ذلك بعد ساعات الذروة النهارية، و هكذا فإنّهم يملؤون المتاجر في فتراتٍ كانت تعتبر ضعيفة الحركة. و تقول آن سوندرز إحدى قيادات الشركة "لو أننا نظرنا إلى أنفسنا على أننا شركة قهوةٍ و حسب لما كان لنا أن نقدمَ على هذه الخطوة"

- ألهمت شبكة الإنترنت اللاسلكية القيام بمبادرةٍ أخرى ساهمت في تغيير مصير الشركة. إنها خدمة المقاهي الموسيقية Hear Music Coffeehouses. تضم هذه الخدمة التي شملت خطتها المبدئية في 2005 أكثر من ألف موقع العشرات من محطات الاستماع التي تتيح للناس إعداد أقراصهم الليزرية على مزاجهم.

بالإضافة إلى خدمة الثلاثين مليوناً من زبائنهم الأسبوعيين فإن هذه المقاهي الموسيقية قد وضعت قدم ستاربكس على طريق إدخال التغيير في صناعة الترفيه و الموسيقى، أو على الأقل تغيير ستاربكس نفسها مرةً أخرى.

من كان يتخيل أن قهوة ستاربكس Starbucks و تقنيات آبل Apple سوف تتنافسان وجهاً لوجه في يوم من الأيام؟ في هذا التساؤل يتبيّن أحد الثوابت الأساسية في الابتكار: لا شيء يبقى ثابتاً.

إن القبول بالآثار الخلافيّة أو التمزيقيّة disruptive للابتكار يتطلبُ ثقافةً يدعوها رئيس شركة أمازون " ثقافة عدم الرضا المقدّس" و التي بمقتضاها يمتلئ كلُّ فردٍ بشعورٍ داخلي ملحّ على تحسين كلِّ شيء....

إنَّ معظم الناس مبتكرون عندما يطلق سراحُ قدراتهم. نحن البشر الكائنات الوحيدة المميزة بالمقدرة و المفطورة على الرغبة في تحسين العالم. و الشركات القادرة على إطلاق هذه الفطرة و المقدرة هي التي سيكتب لها الازدهار.