دورة إدارة المشروعات _ وهى مجموعة كتب أجنبية مترجمة ومجمعة بواسطة الأكاديمية الدولية للتدريب

الفصل الأول_ مقدمة في إدارة المشاريع

إدارة المشاريع
الإدارة ضرورية لتحقيق التقدم إذ لا يقاس التقدم الاقتصادي فقط بحجم الموارد، وإنما يرجع بالمرتبة الأولى إلى القدرة على إدارة هذه الموارد بطريقة فعالة من قبل إداريين أكفاء، لعل واقعنا العربي الذي نعيشه حالياً أكبر دليل على ذلك فعلى الرغم من وفرة الموارد، إلا أن عالمنا العربي يعاني من غيبة التكامل الاقتصادي، وعلى العكس من ذلك نجد اليابان التي تفتقر للموارد من أكثر أمم الأرض تقدماً اقتصادياً.
• ما هو المشروع:
المشروع عبارة عن مجموعة من العمليات أو النشاطات تربطها علاقات محددة ومعروفة تنفذ بزمن محدد بغرض تحقيق مجموعة من الأهداف ويتصف المشروع بالصفات التالية:
أ‌. فريد من نوعه.
ب‌. له دورة حياة ببداية ونهاية محددتين.
ت‌. له إطار عمل مقسم إلى نشاطات معرفة.
ث‌. يهدف إلى تحقيق أغراض محددة.
ج‌. له موازنة محددة.
ح‌. يستخدم موارد متعددة.
ويمكن تعريف النشاط بأنه أي جزء من المشروع يستهلك زمنا وموارد، وله بداية ونهاية محددتان، وقد يتطلب النشاط بذل مجهود عضلي، أو القيام بأعمال كتابية، أو إجراء مفاوضات، أو تشغيل ماكينات، وغير ذلك، ويطلق على النشاط أسماء أخرى مثل عملية أو وظيفة وتتميز نشاطات المشروع بنفس صفات المشروع التي ذكرناها سابقاً.
ويتميز المشروع بعدد من الصفات أو الخصائص التي تجعل تطبيق أسلوب التحليل الشبكي ممكنا ومن أهمها:
أ‌. كل نشاط له بداية ونهاية محددتين.
ب‌. يتكون المشروع من مجموعة (عدد محدد) من النشاطات أو العمليات التي ينتهي المشروع عند الانتهاء منها جميعاً.
ت‌. العلاقات بين هذه النشاطات معروفة ومحددة.
ث‌. يعتمد كل نشاط أو عملية ضمن المشروع على غيره من النشاطات أو العمليات ضمن تسلسل محدد.
ج‌. يحتاج كل نشاط أو عملية إلى موارد لتنفيذه.
مفهوم إدارة المشاريع:
إدارة المشروع عبارة عن تنظيم للأفراد والموارد والوقت وكافة المدخلات اللازمة بهدف إنجاز عمل معروف أو تحقيق هدف محددة ضمن قيود الوقت والمواصفات والموازنة.
الإدارة ضرورة لكل جهد جماعي، فوجود المواد الخام، والآلات، والعمال، والمال، وغيرها من الموارد لا يكفي بحد ذاته لتكوين مشروع ناجح، فلا بد من وجود إدارة تضع الأهداف التي يسعى المشروع إلى تحقيقها، ثم صياغة السياسات والإجراءات اللازمة لتحقيق هذه الأهداف، من خلال البرامج الزمنية بغية الوصول إلى الأهداف المرجوة، بعد ذلك تقسيم الواجبات وتنظيم المسؤوليات وإعطاء السلطات مع تحديدها وتعريفها لكل فرد في المشروع، ومن مهام الإدارة أيضا ًوضع الحوافز المادية والمعنوية للعاملين في المشروع من أجل دفعهم لبذل كل جهد ممكن لإتمام مهامهم على أكمل وجه ممكن.
يجب ألا نهمل دور الرقابة على مختلف النشاطات والأعمال التي تم إنجازها من خلال المشروع لمقارنة ما تم تنفيذه مع المخطط، لمعرفة مدى التطابق وكشف أي انحراف، لدراسته ومعرفة أسبابه والعمل على تعديل الوضع باتخاذ الإجراءات اللازمة وتلاقي مثل هذه الانحرافات في المستقبل.
بيئة إدارة المشاريع:
لإدارة المشاريع علاقة بكافة فعاليات المؤسسة لكن بدراجات متفاوتة، فهي متصلة بالتصميم والشراء والمبيعات وإدارة العقود ومحاسبة الكلف والتسويق وغير ذلك من أعمال المؤسسة.
ومن الجدير بالذكر أن جذور إدارة المشاريع معتمدة على مبادئ الإدارة العامة، فالإدارة صفة فطرية لدى كل إنسان، بغض النظر عن تفاوت قدراته العملية والثقافية والإدارية، لكن درجة استغلال هذه القدرات والمعارف الإدارية كل حسب موقعه في الهيكل الإداري، فإلى جانب القدرات الفنية أو التخصصية، يحتاج أي فرد في المشروع إلى قدرات إدارية متفاوتة، سواء أكان المشروع حكومياً أو خاصاً، صناعياً أو تجارياً أو زراعياً، فالإداري تقع عليه مسؤولية تخطيط وتنظيم وتوجيه عمل جميع الموظفين الذين يعملون تحت إمرته والرقابة عليهم، وهو مسئول عنهم أمام الإدارة العليا، التي قد تشمل في المدير العام أو مجلس الإدارة، حسب طبيعة المشروع.
أن نجاح أي مشروع بغض النظر عن طبيعته وحجمه يعتمد بدرجة كبيرة على كفاية إدارة هذا المشروع، فالإدارة هي العنصر الديناميكي الذي يبعث الحياة في موارد المشروع لتخلق مشروعاً ناجحاً قادرا على التكيف مع المتغيرات الطارئة التي من شأنها إعاقة المشروع أو تأخيره أو خسارته المادية.

المستويات الإدارية:
تنقسم المستويات الإدارية إلى ثلاثة مستويات أو أكثر، حسب الحاجة وطبيعة العمل، وسنقوم بتقسيم المستويات الإدارية إلى ثلاثة مستويات رئيسية، وهي: الإدارة التنفيذية، والوسطى، والعليا.
أولاً: الإدارة التنفيذية:
هي الإدارة التي تعمل على تنفيذ ومراقبة سير العمليات، وهي مسئولية عن التأكد من تحقيق الأهداف وإتباع الخطط الموضوعة، وتمتاز هذه الفئة بتغلب القدرات العملية والفنية على القدرات الإدارية، فهي تفضل التعامل مع النواحي الفنية أكثر من النواحي الإدارية، برفع التقارير إلى مستويات الإدارة الوسطى، وهي حلقة وصل بين العمالة والإدارة.
ثانياً: الإدارة الوسطى:
تتمثل بالطبقات الإدارية الواقعة بين الإدارة العليا والإدارة التنفيذية، فهي صلة الوصل بين هذين المستويين، ومن أهم واجباتها التنسيق ورفع التقارير المقدمة من الإدارة التنفيذية إلى الإدارة العليا بعد مراجعتها، وتوصيل القرارات التي تتخذها الإدارة العليا أو التعديلات، أو أي أمور أخرى تجد بالنسبة للمشروع إلى الإدارة التنفيذية.
ثالثاً: الإدارة العليا:
هي مجموعة المديرين الذين يشغلون المراكز العليا في الإدارة، وتتميز هذه الفئة بمسئولياتها الكبيرة وعلاقاتها الواسعة مع الشركات الأخرى؛ فهي بالتالي مسئولية عن معظم القرارات الرئيسية والحساسة مثل: الاتصالات الخارجية، وتحديد وتطبيق سياسة الشركة، وتوقيع العقود وغيرها.
يمثل رسماً هرميا يوضح علاقة مستويات الإدارة الثلاثة، والحجم النسبي للأفراد الممثلين لكل مستوى.

الإدارة العليا
الإدارة الوســـــــــــــــــــطى
الإدارة التنفيزيـــــــــــــــــــــــــــــــــــة

شكل (1 ـ 1) مستويات الإدارة
الإدارة ضرورة لكل جهد جماعي، فوجود الموارد كالمواد الخام، والآلات، والعمال، والمال، وغيرها لا يكفي بحد ذاته لتكوين مشروع ناجح، فلا بد من وجود إدارة تضع الأهداف التي يسعى المشروع إلى تحقيقها، ثم صياغة السياسات والإجراءات اللازمة لتحقيق هذه الأهداف، من خلال البرامج الزمنية بغية الوصول إلى الأهداف المرجوة، بعد ذلك تقسيم الواجبات وتنظيم المسئوليات وإعطاء السلطات مع ت حديدها وتعريفها لكل فرد في المشروع، ومن مهام الإدارة أيضاً وضع الحوافز المادية والمعنوية للعاملين في المشروع من أجل دفعهم لبذل كل جهد ممكن لإتمام مهامهم على أكمل وجه ممكن.
عزيزي الطالب يجب ألا نهمل دور السيطرة أو ما يسمى أحياناً بالرقابة على مختلف النشاطات والأعمال التي تم إنجازها لمقارنة ما تم تنفيذه مع المخطط، لمعرفة مدى التطابق وكشف أي انحراف، لدراسته ومعرفة أسبابه والعمل على تعديل الوضع باتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة وتلافي مثل هذه الانحرافات في المستقبل.
الإدارة ضرورية لتحقيق التقدم، ذلك إن التقدم الاقتصادي لا يقاس فقط بحجم الموارد، وإنما يرجع بالمرتبة الأولى إلى القدرة على إدارة هذه الموارد بطريقة فعالة من قبل إداريين أكفاء، ولعل واقعنا العربي الذي نعيشه حالياً أكبر دليل على ذلك فعلى الرغم من وفرة الموارد، إلا أن هذه الموارد لم تدار بشكل فعال وكفوء، وعلى العكس من ذلك نجد اليابان ا لتي تفتقر للموارد من أكثر أمم الأرض تقدماً اقتصادياً.
أن نجاح أي مشروع بغض النظر عن طبيعته وحجمه يعتمد بدرجة كبيرة على كفاية إدارة هذا المشروع، فالإدارة هي العنصر الديناميكي الذي يبعث الحياة في موارد المشروع لتخلق مشروعاً ناجحاً قادراً على التكيف مع المتغيرات الطارئة التي من شأنها إعاقة المشروع أو تأخيره أو خسارته المادية.
1. تطور إدارة المشاريع:
الإدارة نشاطاً إنسانياً قديمة قدماً الإنسان نفسه، فمنذ وجد الإنسان وجدت الحاجة إلى الإدارة من أجل مساعدته على القيام بمهام حياته، وتطورت الإدارة مع ازدياد حجم تلك المهام كماً ونوعاً، بحيث أخذت تزداد تعقيداً، مما أدلى إلى تطور علم الإدارة كما نعرفه في أيامنا هذه.
عرفت الإدارة علماً له قواعده وأسسه ومدارسه منذ أواخر القرن التاسع عشر وخلال القرن العشرين، وقد شارك في إثراء هذه العلم علماء وباحثون كان لدراستهم وتجاربهم أثر واضح في تطور هذا العلم، ويعتبر شارك بابيج أحد رواد علم الإدارة، حيث عرض أكفاره على الإدارة في كتاب نشر عام 1833 بعنوان "اقتصاديات الآلات وأصحاب المصانع"، وعرض هنري تاون أفكاره في الإدارة في مقال نشر عام 1886 تحت عنوان(The Engineer as an Economist) ، ويعبر هنري تاون رائد حركة الإدارة العلمية، تبعه هنري جانب (H. Gantt) الذي وضع المخطط الشهير المعروف باسمه ـ مخطط جانت (Gantt Chart ) عام 1910.
ظهرت بعد الحرب العالمية الثانية الحاجة لطرق علمية وعملية لحل مشاكل الإدارة في المشاريع الكبيرة، فنشط الباحثون في إيجاد طرق ذات كفاءة عالية تقوم على أسس كمية، ومن هؤلاء الباحثين فريقان من المستشارين عملوا في الولايات المتحدة الأمريكية، وفريق ثالث عمل في المملكة المتحدة.
ففي الولايات المتحدة عمل فريق من المستشارين بالتعاون مع شركة دور بونت (Du Pont ) للصناعات الكيماوية وشركة رمنجتون راند (Univac Division of Remington Ran) للأدمغة الإلكترونية على تطوير أسلوب للتخطيط وإدارة عمليات الصيانة في شركة دو بونت للصناعات الكيماوية وذالك في الفترة من كانون الأول من عام 1956 حتى شباط من عام 1959، وقد طور هذا الفريق أسلوباً سمى التخطيط والجدولة بالمسار الحرج (Critical Path Planning and Scheduling – CPPS)، التي عرفت فيما بعد بطريقة المسار الحرج (Critical Path Method – CPM ) وباستخدام هذه الطريقة خفض الوقت اللازم للصيانة في شركة دو بونت إلى الحد الأدنى.
أما الفريق الآخر فقد عمل في الفترة من عام 1954 حتى عام 1958 بالتعاون مع سلاح البحرية الأمريكية مع شركة (Lockheed) في مشروع تصميم وتطوير صواريخ بولايس (Polaris)، حيث طوروا أسلوباً سمى طريقة تقييم ومراجعة البرنامج، (Program Evaluation And Review Technique – PERT ).
أما الفريق الثالث فقد عمل في المملكة المتحدة في عام 1957 في قسم بحوث العمليات في سلطة الكهرباء المركزية، وقد طوروا طريقة عرفت باسم أطول مسار غير قابل للاختصار (The Longest Irreducible Sequence of Events)، والذي عرف فيما بعد التتابع الرئيسي (Major Sequence)، وقد أدى تطبيق هذه الطريقة إلى نتائج جيدة في الفترة من عام 1958 حتى عام 1960، ولم تنشر هذه الطريقة.
2. التخطيط الشبكي:
التخطيط الشبكي مصطلح يطلق على دراسة وتحليل المشاريع باستخدام المخططات الشبكية لتمثيل المشاريع، حيث جاءت تلبية لحاجة الإدارة في المشاريع الكبيرة من أجل حل المشاكل المتعلقة بتخطيط وجدولة ومراقبة تنفيذ النشاطات المختلفة وصولاً إلى الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة لتحقيق الأهداف المرجوة بأعلى درجة من الكفاية ضمن قيود الوقت والكلفة والمواصفات واتفاق كافة أطراف المشروع.
إن تأثير أي قيد من هذه القيود الثلاثة في المشروع المبينة في شكل (1 ـ 2) متداخل ومترابط حيث إن أي زيادة أو نقص في أي منها نتج عنه زيادة أو نقص في القيدين الآخرين.
• فوائد التخطيط الشبكي:
هناك عدة فوائد للتخطيط الشبكي تميزها عن غيرها من طرق إدارة المشاريع، من أهم هذه الفوائد:
1. تساعد المخططين على وضع خطط عملية واضحة تفصيلية لتحقيق أهداف المشروع آخذين بالاعتبار الوقت والموارد المتاحة المواصفات التي تتحكم عادة بالمشروع.
2. تعتبر وسيلة فعالة وسهلة للاتصال بين مختلف مستويات الإدارة في المشروع لما تحتويه من أساليب لنقل المعلومات مثل: الجداول والمخططات والرسومات البيانية.
3. تساعد على تحديد وتوزيع المسئولية على العاملين في المشروع وبالتالي رفع مستوى التعاون بين العاملين في المشروع كفريق واحد كل يعرف واجباته ومسئولياته في تنفيذ الخطة، فيعمل على تنفيذها بأعلى همة وجهد ممكنين.
4. تساعد الإدارة التنفيذية في عملية الرقابة حسب الخطة الموضوعة مع التركيز على العمليات الهامة التي قد تؤدي إلى تأخير إنها المشروع في حالة تأخرها عن المواعيد المقررة لها، فالتحليل الشبكي يساعد في عملية تحديث جدولة المشروع.
5. تساعد في تدريب وتهيئة المدراء الجدد الذين سيتولون إدارة مشاريع في المستقبل كوسيلة فعالة للإدارة.
• مجالات واستخدامات التخطيط الشبكي:
بعد أن تحدثنا عن فوائد التخطيط الشبكي في إدارة المشاريع، نجد أنه من المهم معرفة المجالات أو المشاريع التي يمكن تطبيق أو استخدام أسلوب التحليل الشبكي في إدارتها التي من أهمها:
أ‌. الإنشاء والتشييد.
ب‌. تقديم منتجات جديدة.
ت‌. الصيانة والتجديد في المصانع.
ث‌. برامج البحث والتطوير.
ج‌. التوسع في الشركات والمصانع.
ح‌. تصنيع المنتجات الضخمة كالسفن والطائرات.

الفصل الثاني_دورة حياة المشروع

دورة حياة المشروع:
يمر المشروع بمراحل تطور مختلفة خلال حياته ونظرا لطول الفترة الزمنية اللازمة لتنفيذ المشاريع عادة من المستحسن تقسيم تلك الفترة إلى مراحل ويتم إدراج النشاطات أو الأعمال الواجب انجازها في كل مرحلة، تسمى مراحل التطور هذه بدورة حياة المشروع، ولا توجد دورة حياة قياسية تناسب جميع المشاريع إنما تختلف دورة الحياة من مشروع إلى آخر اعتماداً على طبيعة المشروع وحجمه، وتتكون دورة الحياة في العادة من ستة مراحل كما بين الشكل (2 ـ1)، ويمكن وصف هذه المراحل كما يلي:
أ‌. رحلة إدراك فكرة المشروع.
ب‌. مرحلة دراسة الجدوى.
ت‌. مرحلة وضع وتحديد الاحتياجات.
ث‌. مرحلة التنفيذ / الإنتاج.
ج‌. مرحلة التشغيل.
ح‌. مرحلة نهاية المشروع.
ومن الجدير ذكره أنه ليست كل المشاريع بحاجة إلى إجراء جميع المراحل السابقة، بل قد تختلف المراحل والحاجة إلى التعميق فيها حسب نوع المشروع وطبيعته، ومن خلال الفهم الواضح لهذه المراحل المختلفة تستطيع الإدارة السيطرة على سير المشروع للوصول إلى الأهداف.

إدراك فكرة المشروع
دراسة الجدوى
وضع وتحديد الاحتياجات
التنفيذ / الإنتاج
التشغيل
نهاية المشروع

شكل (2 ـ1) مراحل دورة حياة المشروع
المرحلة الأولى: مرحلة إدارك فكرة المشروع:
في هذه المرحلة يكون المشروع عبارة فكرة أو عدة أفكار قابلة للدراسة والتحليل قد تحتمل التنفيذ أو لا تحتمل التنفيذ بناء على نتائج الدراسات التي يتم إجراؤها حيث يتم في هذه المرحلة دراسة فكرة المشروع وصياغتها، وتتضمن:
أ‌. تطوير فكرة المشروع.
ب‌. دراسة الحاجة إلى المشروع.
ت‌. وضع أسس الإستراتيجية الكفيلة بالتغليب على المشاكل والمصاعب التي ستواجه المشروع.
ث‌. وضع البدائل الكفيلة بتحقيق الأهداف.
ج‌. صباغة المشروع.
ح‌. الإجابة المبدئية على عدد من الأسئلة مثل: كم سيكلف المشروع؟ متى سيبدأ المشروع؟ ماذا سيحقق المشروع؟ وغيرها.
وتتكون هذه المرحلة الرئيسية من عدة مراحل فرعية وهي مرحلة تطوير فكرة المشروع، ومرحلة الاختيار الأولى للمشروع، ومرحلة صياغة المشروع، وفيما يلي نبذة موجزة عن كل مرحلة:
• تطوير فكرة المشروع:
تبدأ هذه المرحلة باستعراض الاحتياجات من المشاريع المعروضة أو المتوفرة للمؤسسة سواء كانت هذه المؤسسة خاصة أو عامة حيث ندرس إمكانية تنفيذ أي من هذه المشاريع على ضوء المخصصات المالية المتوفرة والاحتياجات والأولويات المتبعة.
تتولد فكرة المشروع عادة من مصادر متعددة نذكر منها:
أ‌. المشاريع التي يقوم بها أفراد أو مؤسسات خاصة بهدف الربح مثل إنشاء الصناعات الإنتاجية للمواد الغذائية والمشاريع السكنية وغيرها من المشاريع التي تعود على أصحابها بربح وفائدة.
ب‌. المشاريع التي تهدف إلى استغلال الموارد الطبيعية المتوفرة في البيئية المحيطة مثل صناعة الفوسفات، البوتاس، الاسمنت، حيث تهدف مثل هذه المشاريع إلى استغلال تلك المواد الخام المتوفرة وفي مراحل لاحقة يمكن تطوير المشروع بإضافة صناعات جديدة لتصنيع تلك المواد واشتقاق مواد أخرى منها.
ت‌. الصناعات الإستراتيجية، وهي الصناعات الضرورية والتي تشكل حجر الأساس لبقية الصناعات حيث يعتبر وجودها ضرورة ملحة لعملية التنمية الصناعية مثل محطات توليد الكهرباء، وصناعة الحديد والصلب، والأسمنت، والأدوية.
ث‌. احتمالات إنشاء مشاريع للتصدير، وتهدف مثل هذه المشاريع إلى دراسة حاجة الأسواق الخارجية وإنشاء صناعات بهدف تصدير منتجات إلى الخارج بعد دراسة الاحتياجات المحلية من تلك المنتجات، يشترط لنجاح مثل هذه المشروعات إن تكون السلع المنتجة منافسة من حيث الجودة والسعر.
ج‌. مشاريع لها علاقة بالأمن الغذائي والتصنيع الزراعي؛ وهي صناعات تنشأ إما لتوفير الحد الأدنى من المتطلبات الغذائية أو لاستغلال الفائض من المحاصيل الزراعية مثال ذلك إقامة المطاحن، صناعة المعلبات والعصائر، استخراج الزيوت النباتية، وصناعة الألبان ومشتقاتها.
ح‌. المشاريع الخدمية؛ وهذه المشاريع تهدف إلى تقديم خدمة ضرورية للمجتمع عادة ما يقوم على إنشائها القطاع العام بهدف خدمة المجتمع أو القطاع الخاص بهدف الربح المادي، مثل إقامة المستشفيات والمدارس والجامعات ومشاريع المياه وغيرها.
خ‌. مشاريع إحلال الواردات؛ ويتضمن ذلك دراسة شاملة لبنود المستوردات وإمكانية إقامة صناعة محلية تستطيع إحلال الواردات بمنتجات يتم تصنيعها محلياً مثل صناعة الأغذية، وصناعة الأدوية، والأجهزة المنزلية والسيارات وغيرها.
هذه بعض المصادر قد تؤدي على اختيار مشروع أو أكثر حيث يجب الانتباه لأوليات الخطة والكلفة والموازنة وغيرها من العوامل الهامة.
• الاختيار الأولى للمشروع:
عزيزي الطالب حتى الآن تكون قد خرجت بتصور واضح للمشروع أو للمشاريع التي تنوي تنفيذها، فلا بد الآن من دراسة هذا المشروع ـ أو المشاريع ـ والتوسع قليلاً في تفصيلاته تمهيدا ًلرفعه للمراحل اللاحقة، لهذه المرحلة خطوات يجب إتباعها للتأكد من أهمية المشروع وإمكانية تنفيذه:
 التحليل العام للمشروع ويشمل ذلك:
1. تحليل السياسات العامة للتنمية ومدى أهمية المشروع من الناحية التنموية.
2. تحليل القطاع الاقتصادي ومعرفة إمكانياته.
3. تحليل الحاجة القائمة وتقدير الحاجة المستقبلية.
4. تحديد الأهداف التنموية طويلة الأمد بشكل عملي.
5. معرفة المشاريع الممكنة في القطاع بالإضافة للمشروع موضع البحث مع بعض المقارنات لترجيح أحد المشاريع.

 معرفة صفات المشروع المقترح بشكل أولى من خلال:
1. تقدير علاقة المشروع المقترح سواء كان للقطاع العام أو الخاص بغيره من المشاريع.
2. تقدير أولى لتكاليف المشروع والفوائد الناجمة عنه.
3. تقدير مدى التأييد المادي والإداري والسياسي للمشروع.
4. استطلاع آراء الدوائر والوزارات المعنية وذات العلاقة.
5. جمع المعلومات المتوفرة من الجهات المعنية.
6. صياغة أهداف المشروع بشكل قابل للقياس والمراجعة والتقييم.
7. بحث أولي عن كيفية تمويل المشروع.
• صياغة المشروع:
يتم في هذه المرحلة وضع الخطوط العريضة للمشروع المختار تمهيداً لدراسته من ناحية جدواه الاقتصادية والمالية حيث يتم تحديد الطاقة الإنتاجية أو المردود المادي وتكاليف المشروع ومستلزماته المختلفة والموقع المقترح للمشروع وغيره مما يلزم تمهيدا ًلإجراء دراسة الجدوى الاقتصادية الموسعة وتقرير إمكانية تنفيذه بناء على التصورات الأولية التي تم وضعها في هذه المرحلة.
عزيزي الطالب نستطيع القول أن عملية صياغة المشروع تساوي تشكيل نقطة البداية، إذ تنطلق منها فكرة المشروع حيث نستطيع القول أنه في نهاية هذه المرحلة من المتوقع إنجاز ما يلي:
أ‌. تحدي مدى قابلية المشروع وبدائله للتطبيق والتنفيذ العملي.
ب‌. تقييم أولى للبديل الأمثل وذلك من خلال دراسة ما يلي:
1. التقدير الكمي لمدخلات المشروع (الآلات، الخامات، العمالة، وغيرها) وذلك في حالة المشاريع الإنتاجية.
2. تقدير التكاليف الاستثمارية للمشروع.
3. تحديد مصادر التمويل.
4. تقدير قيمة العائدات.
5. تقدير العمر الإنتاجي للمشروع.
6. تحديد البدائل المختلفة التي تؤخذ في الاعتبار مثل:
ـ حجم المشروع.
ـ البدائل التكنولوجية.
ـ بدائل الموقع.

المرحلة الثانية: دراسة الجدوى للمشروع:
تعتبر هذه المرحلة من أهم وأخطر المراحل التي يمر بها المشروع، ففي هذه المرحلة يتم وضع واثبات الأسس الفنية، والمالية، والتجارية، والاقتصادية للمشروع كما ويتم في هذه المرحلة التقرير وبشكل نهائي بالمضي بتنفيذ المشروع أو الاستغناء عنه.
وتتلخص مرحلة دراسة الجدوى للمشروع بتقدير الكلف المتنوعة للمشروع والعوائد المتوقعة وبالتالي استخراج الربح أو الخسارة للمشروع ثم تقرير فيما إذا كان العائد الصافي ـ الربح ـ للمشروع كافياً أم لا.
ويتضح من مفهوم دراسة الجدوى بأنها تتضمن تقديرات للكلف العوائد الناتجة عن المشروع، وبالتالي فإن أي خطأ يتعلق بتقديرات الكلف أو العائد لا شك قد تغير من معطيات الجدوى النهائية للمشروع.
• ما هي محتويات دراسة الجدوى؟
تختلف محتويات دراسة الجدوى بناءاً على المشروع المنوي إنشاؤه، وكلما كان المشروع أهم كلما كانت الدراسة أكثر شمولاً، ويمكن القول أن القرار بإقامة المشروع أم لا تأتي من دراسة الجدوى التي عادة ما تحتوي على ما يلي:
 دراسة السوق؛ وتشمل على مسح ميداني لتقدير حجم الطلب الحالي والمتوقع على المنتجات أو الخدمات التي سيقدمها المشروع.
 دراسة موقع المشروع من حيث قربة للسوق والخدمات وغير ذلك.
 الدراسة الفنية والتكنولوجية لتحديد مواصفات الأجهزة والمعدات اللازمة للمشروع.
 دراسة الجدوى المالية والاقتصادية.
 دراسة احتياجات المشروع للأيدي العاملة والكوادر الإدارية والفنية.
 دراسة الهيكل التنظيمي والإداري للمشروع.
 دراسة إمكانية التدريب اللازمة للموظفين في حالة المشاريع الإنتاجية.
 دراسة التأثيرات المحتملة على البيئة بعد إقامة المشروع.
من الجدير بالذكر أن محتويات دراسة الجدوى بالشكل المحدد أعلاه قلا لا ينطبق على الكثير من المشاريع خاصة تلك التي تقوم بها الحكومة والتي لا تتوخى من ورائها عائداً مادياً بل يقصد منها تقديم خدمة لقطاع معين أو لجهة معينة بغض النظر عن الربح أو الخسارة المادية التي قد يسفر عنها المشروع، فمثلاً إقامة حديقة عامة أو إقامة مدرسة في منطقة نائية أو مستشفى أو طريق يصل بين المناطق المختلفة في البلاد لا يمكن أن يكون مشروعاً هدفه الربح المادي فقط، ولكن ضرورة إقامة هذه المشاريع تنبع من السياسة العامة للدولة مثل راحة المواطنين، أو نشر التعليم، أو كهربة الريف، أو الارتقاء بمستوى العناية الصحية وانتشارها، وبالتالي فإن المشاريع الحكومية التي تهدف إلى تقديم مثل تلك الخدمات الأساسية التي تم تنفيذها بغض النظر عن كونها مجدية مالياً واقتصادياً أم لا.

جزاكم الله خيرا اخى الكريم

_________________
I am so far behind, I think i am first

الصعوبات التي تقف في طريق دراسات الجدوى:
هناك الكثير من الصعوبات التي تقف في طريق دراسات الجدوى نذكر منها:
1. صعوبة التقدير:
تعتمد دراسات الجدوى أساساً على التقديرات وبما أن تلك الدراسات هي عبارة عن تفكير مترابط سابق لإقامة المشروع حيث يتوجب علينا تقدير كلفة المشروع وحجم المبيعات المتوقع والأرباح التي ستنتج عن المشروع، كل ذلك يتم تقديره قبل أن يتم البناء الفعلي للمشروع سواء كان المشروع مشروع بناء مصنع أو مشروع بناية استثمارية، فإذا اختلفت الأرقام الفعلية عن تلك المقدرة بدراسة الجدوى فإن ذلك قد يؤدي إلى تغير جدوى المشروع وينقلب من مشروع مجد إلى مشروع خاسر.
هذه العملية تزداد صعوبة وتعقيداً إذا كانت البلاد تمر بحالة تضخم أو عدم استقرار سعر صرف العملة الوطنية، ومن الجدير ذكره أنه مما قد يزيد الأمر تعقيداً أن دراسة الجدوى تتطلب تقدير الإيرادات وكلف التشغيل والكلف الكلية لعدة سنوات لنقل من خمس إلى عشر سنوات أحياناً، بالطبع كلما طالت الفترة الزمنية للتوقعات كلما كانت الدقة في تلك التوقعات قليلة.
2. الوقت الزمني اللازم لإنجاز الدراسة:
تحتوى دراسة الجدوى على عدة أجزاء منها الدراسة المالية، والدراسة الفنية، والمسح السوقي لتقدير الطلب، والدراسة الاقتصادية ومن ثم تقييم المشروع النهائي، كل هذا قد يتطلب وقتاً طويلاً قد تتغير فيه الأمور وخاصة أسعار المواد اللازمة للمشروع مثل المواد أو الآلات وبقية المدخلات المطلوبة للمشروع مما يسفر عن ابتعاد الدراسة عن الواقع العملي واختلاف نتائجها عن المتوقع.
3. الكلف:
بالإضافة إلى عنصر الوقت، تتطلب دراسة الجدوى المتكاملة الكثير من الأموال التي قد تدفع لمستشارين أو لبيوت الخبرة التي عادة ما تقوم بأعداد مثل هذه الدراسات، خاصة إذا ما لجأت إلى بيوت الخبرة الأجنبية.
4. التنسيق بين أجزاء الدراسة:
في بعض الأحيان ونظراً لكبر حجم الدراسة أو نظراً لكثرة التفاصيل الداخلة في دراسة الجدوى، يتم اللجوء إلى تقسيم الدراسة وتوزيعها على عدة من الخبراء والبيوت الاستشارية مما قد يؤدي إلى اختلاف وجهات النظر وضعف التنسيق بين أجزاء الدراسة.
5. ندرة المعلومات وعدم دقتها:
تعتمد دراسات الجدوى اعتماداً كبيراً على المعلومات، فإذا لم تتوفر تلك المعلومات المطلوبة أو كانت غير دقيقة فإن مخرجات الدراسة قد تكون بعيدة عن الواقع وغير دقيقة.
عزيزي الطالب بالرغم من الصعوبات والمعوقات التي ذكرناها فإن دراسة الجدوى أمر لا بد منه، إذ تتيح دراسة الجدوى الفرص الكثيرة للتفكير الواقعي بالمشروع ومكوناته وتكاليفه ومعرفة البدائل الممكنة للمشروع أو مدخلاته، وعلينا أن ندرك بأن دراسة الجدوى أصبحت أمرا ضروريا ًللحصول على موافقات الجهات المختصة للبدء بالمشروع.
• طرق تقييم المشروعات:
تتعدد وتختلف طرق تقييم المشاريع حسب طبيعتها والغرض منها إقامتها، فالمشاريع التي تهدف إلى رفع مستوى الخدمات الحكومية وزيادة الرفاه الاجتماعي لها معايرها الخاصة بها، والمشاريع الأخرى التي تهدف إلى تحقيق الأرباح لها معايير أخرى تهدف إلى تقيمها ومعرفة جدواها الاقتصادية، وسوف نستعرض أهمها فيما يلي:
 القيمة المضافة:
تهدف الكثير من المشاريع التي تقوم بها الحكومة إلى زيادة الدخل القومي والارتقاء بمستوى حياة المواطنين وتحسين مستوى حياتهم، وإذا ما حاولنا تطبيق هذا الهدف على مشروع بمفرده فإن القيمة المضافة تعتبر تماماً هذا الهدف، فماذا نقصد بالقيمة المضافة؟
القيمة المضافة هي القيمة التي يساهم بها مشروع معين في زيادة الرفاه الاجتماعي للمواطنين والتي تنتج عن المشروع على شكل مرتبات وأجور وضرائب للخزينة والأرباح الموزعة (إن وجدت)، ويمكن أن نعتبر القيمة المضافة كحلقة الوصل بين المشروع والدخل القومي، فالمشروع الجديد لا بد وأن يستخدم العمال والفنيين والإداريين مقابل أجور ومرتبات تدفع لهم وفي هذا الاستخدام مساهمة في حل المشاكل الاقتصادية كالبطالة وغيرها، كما أن الزيادة الناتجة في الدخول ستساهم في زيادة الطلب على السلع والخدمات مما يساهم أيضاً في خلق دخول إضافية لفئة أخرى من المواطنين، وهكذا تستمر الحلقة، كما أن دفع الضرائب سواء كانت مباشرة على الدخول أو غير مباشرة مثل الرسوم الجمركية وغيرها سيزيد من إيرادات الدولة التي ستقوم بدورها بإنفاق هذه الأموال على النواحي الاقتصادية والاجتماعية المختلفة، فالأجور والمرتبات والضرائب وغيرها تعتبر من تكاليف المشروع إلا أنها تعتبر إيرادات للجهات المتلقية لها، وبإنفاق تلك الرواتب والضرائب والإيرادات الأخرى فإنها ستعود على شكل إيرادات لفئات أخرى تقوم بدورها بإنفاقها وهكذا تساهم في زيادة الرفاه الاجتماعي المتمثل بالاستهلاك والتوفير والاستثمار، فإذا كانت الأجور والمرتبات من مدخلات المشروع فهي من وجهة النظر الاجتماعية تعتبر جزءاً من الدخل القومي، فإذا زادت الأجور والمرتبات فهذا يعني ارتفاع في الدخل القومي وارتفاع في مستوى العمالة وزيادة الأجور والمرتبات يعني زيادة القدرة الشرائية للأفراد وبالتالي زيادة الرفاه الاجتماعي، من هذا المنطلق قد تتبنى الحكومة مشاريع ربحيتها التجارية قليلة ولكنها قد تسفر عن قيمة مضافة كبيرة.
 مدة الاسترداد:
مدة الاسترداد من الطرق القديمة المستعملة بكثرة حيث تعرف بأنها عدة السنوات اللازمة لاسترداد قيمة الاستثمار الأصلية في أي مشروع، وهناك طريقتان لإيجاد مدة الاسترداد الأولى تأخذ قيمة الفائدة وهو ما يسمى قيمة النقود على مر الزمن (Time Value of Miney)، والثانية لا تأخذ قيمة الفائدة حيث يتم احتساب مدة الاسترداد حسب طبيعة المشروع إذا كان الدخل ثابتاً أو متغيراً.
 معيار القبول أو الرفض:
يمكن استخدام طريقة مدة الاسترداد لقبول أو رفض المشاريع الاستثمارية، فإذا كانت مدة الاسترداد المحسوبة أقل من المدة التي تحددها الجهة صاحبة المشروع يكون المشروع مقبولاً، وإلا فسيتم رفض المشروع، كما يمكن استخدامها تدريج المشاريع حسب درجة تفصيلها، فيكون أفضل مشروع هو ذلك المشروع الذي تكون فيه فترة الاسترداد أقصر من غيره من المشاريع.
وتمتاز طريقة الاسترداد بسهولة حسابها وفهمها ولا تحتاج إلى وقت طويل في كل العمليات الحسابية المتعلقة بها، خاصة إذا قارنا هذه الطريقة بالطرق الأخرى، أما عن عيوب هذه الطريقة فهو تجاهلها للقيمة الزمنية للنقود، فالدينار الذي يدخله المشروع بعد عام لا يساوي دينار يدخله المشروع بعد عدة سنوات، وفيما يلي طرق احتساب مدة الاسترداد بدون أخذ الفائدة بعين الاعتبار:
أ‌. المشاريع التي تدر دخلاً ثابتا:
معدل العائد على الاستثمار: ويساوي صافي الربح بعد الضريبة مقسوماً على التكلفة الاستثمارية.
صافي الربح بعد الضريبة= (إيرادات المشروع – التكاليف التشغيلية) – ضريبة الدخل.
فإذ كان العائد على الاستثمار أكثر من نسبة معينة (مثلاً 10% أو 15%) يقبل المشروع، وأقل من هذه النسبة يرفض المشروع، والذي يحدد هذه النسبة هو صاحب المشروع الذي يريد نسبة معينة على المبلغ الذي استثمره في المشروع (رأس مال المشروع).
مثل المشاريع العقارية والتي يكون العائد السنوي متساوياً لكل عام، ففي هذه الحالة يتم احتساب مدة الاسترداد كما يلي:
القانون:
مدة الاسترداد= قيمة الاستثمار / الإيرادات السنوية
قانون آخر:
فترة الاسترداد = قيمة الاستثمار / صافي الربح بعد الضريبة
نشاط "1":
إذا كان المبلغ المطلوب استثماره في المشروع يساوي (100.000) دينار، وكانت إيرادات المشروع من المبيعات تساوي (60.000) دينار في السنة، ولمدة 5 سنوات (عمر المشروع)، كما كانت مصاريف المشروع السنوية (التكاليف التشغيلية في السنة) تساوي (25000) دينار، وضريبة الدخل 20% من صافي الربح قبل الضريبة.
المطلوب:
1. حساب العائد على الاستثمار للمشروع.
2. حساب فترة الاسترداد.
3. إذا عملت أن المشروع يتم رفضه إذا كانت فترة الاسترداد أكثر من 4 سنوات، أو إذا كان معدل العائد على الاستثمار أقل من 12%، فهل توصي بقبول المشروع بناء على معدل العائد على الاستثمار وعلى فترة الاسترداد؟
الحل:
1. صافي الربح بعد الضريبة = إيرادات المشروع – التكاليف التشغيلية – ضريبة الدخل.
ضريبة الدخل = (60000 – 25000) × 20% = 7000 دينار.
صافي الربح بعد الضريبة = 60000 – 25000 – 7000 = 28000 دينار.

معدل العائد على الاستثمار = صافي الربح بعد الضريبة/ التكاليف الاستثمارية
= 28000/10000= 28%

فترة الاسترداد = التكاليف الاستثمارية / صافي الربح بعد الضريبة= 100000/28000 = 3.57 سنة
2. بناء على ما سبق نوصي بقبول المشروع، حيث نسبة العائد أكثر من 12%، وفترة الاسترداد أقل من 4 سنوات.

نشاط "2":
السؤال الثاني : اذا توافرت لديك المعلومات الاتية عن مشروع ما ( شراء ارض 20000 دينار ، راس مال عامل 20000 دينار ، مواد خام سنوية 700 دينار ، رواتب واجور شهرية 1000 دينار ، مياه وكهرباء سنوية 800 دينار ، صيانة نصف سنوية 200 دينار ، الات ومعدات 50000 دينار ، تكلفة اقامة المبنى 100000 دينار ، ومن المتوقع ان تصل المبيعات السنوية للمشروع 20000 وحدة علما بان سعر الوحدة 3 دنانير ، وضريبة الدخل 15 % من صافي الربح
المطلوب:
1. إيجاد فترة الاسترداد
2. إيجاد معدل العائد على الاستثمار
3. اذا علمت ان المشروع يتم رفضه اذا كانت فترة الاسترداد اكثر من خمس سنوات ومعدل العائد على الاستثمار اقل من 17% فهل توصي بقبول المشروع
الحل:
تجميع معطيات السؤال لإيجاد كل من التكلفة الاستثمارية و المصاريف التشغيلية والإيرادات ) المبيعات(
1. التكلفة الاستثمارية = شراء ارض + رأس مال عامل + آلات ومعدات + تكلفة اقامة المبنى
التكلفة الاستثمارية = 20000 + 20000 + 50000 + 100000 = 190000 دينار
2. المصاريف التشغيلية = مواد خام سنوية + رواتب وأجور شهرية ( تضرب بـ12 +( مياه وكهرباء سنوية + صيانة نصف سنوية (تضرب ب 2)
المصاريف التشغيلية = 700 + (1000×12) + 800 + (200×2) =
المصاريف التشغيلية = 700 + 12000 + 800 + 400 = 13900
3. الإيرادات ( المبيعات ) = عدد الوحدات المنتجة × سعر الوحدة المنتجة
الإيرادات (المبيعات ) = 20000 × 3 = 60000
إذا التكلفة الاستثمارية = 190000 المصاريف التشغيلية = 13900 الإيرادات = 60000
فترة الاسترداد = التكلفة الاستثمارية ÷ صافي الربح بعد الضريبة
صافي الربح بعد الضريبة = (الإيرادات – التكاليف التشغيلية ) – قيمة ضريبة الدخل من صافي الربح
صافي الربح بعد الضريبة = 60000 – 13900 = 46100 صافي الربح قبل الضريبة.
الآن نقتص من المبلغ 46100 ضريبة قيمتها 15%
قيمة ضريبة الدخل = 461000× 0.15 = 6915
صافي الربح بعد الضريبة = (الإيرادات – التكاليف التشغيلية ) – قيمة ضريبة الدخل
صافي الربح بعد الضريبة =(60000 – 13900) – 6915 = 39185
فترة الاسترداد = التكلفة الاستثمارية ÷ صافي الربح بعد الضريبة
فترة الاسترداد = 190000 ÷ 39185 = 4.8 سنة.
معدل العائد على الاستثمار = صافي الربح بعد الضريبة ÷ التكلفة الاستثمارية
معدل العائد على الاستثمار = 39185 ÷ 190000 = 0.20 (20%)
يقبل المشروع لان فترة الاسترداد اقل من 5 سنوات ومعدل العائد على الاستثمار أعلى من 17 %
تدريب (1):
يتطلب أحد المشاريع إنفاق مبلغ 400000 ألف دينار، ومن المتوقع أن يدر هذا المشروع إيرادات سنوية مقدراها 100000 دينار، فما هي مدة ا لاسترداد؟
ب‌. المشاريع ذات الدخل السنوي المتغير:
إذا اختلف الدخل من سنة لأخرى فإن حساب مدة الاسترداد يكون بجمع الدخل في كل عام حتى يتساوى مع القيمة الأصلية للاستثمار.
تدريب (2):
يتطلب أحد المشاريع إنفاق مبلغ 200000 دينار ويدر دخلاً سنوياً مختلفاً ولمدة ثماني سنوات حسب الجدول التالي:
السنة الدخل
1 80000
2 70000
3 40000
4 30000
5 30000
6 30000
7 100000
8 80000

والمطلوب حساب مدة الاسترداد للمشروع.
 نسبة المنفعة إلى الكلفة:
هذه الطريقة أيضاً من الطرق التي تعتمد على خصم التدفقات النقدية وتستخرج نسبة المنفعة إلى الكلفة بقسمة القيمة الحالية للتدفقات النقدية الواردة على المبلغ المستثمر أو كلفة المشروع.
معيار القبول أو الرفض هو قيمة نسبة المنفعة إلى الكلفة، حيث نقبل المشروع الذي تكون فيه هذه النسبة أكبر من واحد ونرفض المشروع إذا كانت النسبة أقل من واحد، كما ويمكن استعمال هذه الطريقة لاختيار مشروع معين من بين مجموعة مشاريع بحين نختار المشروع الذي تكون فيه نسبة المنفعة إلى الكلفة أكبر ما يمكن.
تدريب (3):
يكلف أحد المشاريع مبلغ 100000 دينار، ويدر تدفقات نقدية صافية لمدة أربعة أعوام وبالشكل التالي: 40000 دينار، 30000 دينار، 50000 دينار، و20000 دينار على التوالي، والمطلوب حساب نسبة المنفعة إلى الكلفة لذلك المشروع وعلى افتراض أن معدل الخصم هو 10%.
المرحلة الثالثة: مرحلة وضع وتحديد الاحتياجات:
من المهم جداً قبل البدء بتنظيم وتخطيط المشروع تعريف المشروع تعريفاً شاملاً ووضع وتحديد الاحتياجات المختلفة اللازمة لكافة نشاطات المشروع من ناحية الوقت والكلفة والموارد وغيرها من الاحتياجات الأخرى، ومن الجدير بالذكر أنه إذا ما تم التفكير بداية باحتياجات المشروع فسوف يكون هناك عقبات أقل عند التنفيذ.
هناك خطوط رئيسية يجب على المخطط أن يتبعها عند وضع وتحديد الاحتياجات، إذ يجب علية إعداد قائمة تحتوى على جميع النشاطات اللازمة لتنفيذ المشروع وتحديد الزمن والموارد اللازمة لتنفيذ كل نشاط، وتحديد ترتيب النشاطات واعتمادها على بعضها البعض ووضع جدول زمني للتنفيذ يتضمن المراحل الواجب إنجازها والتاريخ المحدد للإنجاز، والتأكيد على تطابق النفقات مع الموازنة، والتأكد من نوعية العمل المنجز عن طريق الرقابة المستمرة، وأهم ما تتضمنه هذه المرحلة:
1. تحديد قائمة النشاطات.
2. تحديد الموارد اللازمة.
3. وضع الخطط التفصيلية اللازمة لتنفيذ المشروع.
4. وضع الموازنات والجدال الزمنية للمشروع.
5. تحديد وتحضير لكل ما من شأنه تسهيل ودعم تنفيذ المشروع كالسياسات والإجراءات والوصف الوظيفي والموازنات وغيرها.
إن تحديد احتياجات خطوة هامة جداً ورئيسة تمهيداً لتطبيق إدارة المشاريع، حيث إن عدم استكمال هذه المرحلة سيؤدي إلى أخطاء في وضع المخطط والحسابات المتعلقة به، وبالتالي عدم صحة البيانات فيما يتعلق بتنفيذ المشروع، ومن الجدير ذكره إن وضع وتحديد الاحتياجات يأتي من خلال خبرة وحكمة المخطط في هذا المجال وفي مشاريع سابقة، وقد يكون المخطط فريقاً بدلاً من شخص واحد وفي هذه الحالة من الممكن ومن الطبيعي وجود خلافات في وجهات النظر حول طريقة تقسيم المشروع والنشاطات المختلفة حيث يلعب مدير المشروع دوراً أساسياً في تقريب وجهات النظر وبالتالي تقليل الاختلافات.
المرحلة الرابعة: التنفيذ / الإنتاج:
بعد أن قمنا بدراسة الجدوى للمشروع والتي أدت إلى اتخاذ القرار المناسب (القرار بالمضي قدماً بالمشروع وتنفيذه) تقوم بوضع وتحديد الاحتياجات اللازمة للمشروع ومن ثم تأتي مرحلة التنفيذ / الإنتاج والتي ستؤدي في نهايتها إلى خلق مشروع جديد منتج.
التنفيذ الناجح يكون عرضة للفحص والتقييم المستمر في جميع الخطوات، بل وقد يتطلب الأمر تعديل الخطة، ومن أهم أسباب نجاح التقييم توفر المعلومات الصحيحة والدقيقة، ومن ناحية إدارية تتطلب عملية التنفيذ إبراز الخطوات التالية:
1. اتخاذ الترتيبات الإدارية للإشراف على التنفيذ؛ تحديد المسئوليات ضمن الدائرة المسئولة مباشرة عن عملية التنفيذ، وتحدي علاقاتها مع الدوائر الأخرى المهتمة بالمشروع.
2. وضع المخططات التي تبين جداول العمل والأوقات والإنجازات الرئيسية في كل فترة زمنية وقياس مدى التقدم ولإنجاز.
3. الرقابة على تنفيذ المشروع، ورفع التقارير حسب الحاجة (اليومية أو الأسبوعية أو الشهرية ...) عما تم تنفيذه.
4. مقارنة ما تم تنفيذه مع ما تم التخطيط له، وتقييم مدى الانحراف عن الخطط الموضوعة.
5. جمع المعلومات وتقديم التقارير الدورية واتخاذ الإجراءات الكفيلة بمعالجة الانحرافات ـ إن وجد ـ وتحديث المخططات والجداول الزمنية الموضوعية.
6. إعداد الخطط المتعلقة بالمراحل التالية.
7. التثبت والتحقق من المواصفات والمعلومات الفنية.
8. تأسيس برامج تدريبية للقائمين على عملية التنفيذ من مراقبين ومقيمين وغيرهم.
9. تطوير دليل يبين كيفية التشغيل (عند الحاجة).

المرحلة الخامسة: مرحلة التشغيل:
لا تنطبق هذه المرحلة على جميع أنواع المشاريع، بل أن هذه المرحلة تكون عادة للمشاريع الإنتاجية كالمصانع والخدمات، وتتضمن هذه المرحلة:
1. تقديم الخدمة /المنتج التي / الذي يهدف المشروع إليها.
2. تكامل الخدمة / المنتج التي / الذي يقدمها المشروع مع الخدمات / المنتجات التي تقدمها المشاريع الأخرى.
3. تقييم مدى تحقيق المشروع للأهداف الموضوعة.
4. وضع التوصيات المتعلقة بالمشاريع المستقبلية المشابهة.
المرحلة السادسة ـ نهاية المشروع / التسليم:
هذه المرحلة هي المصب النهائي لكل الجهود السابقة والتي ستؤدي بعد نهاية هذه المرحلة إلى خلق مشروع جديد منتج سواء كان هذا المشروع مشروعاً إنتاجياً أو خدمياً أو غيره، وتتضمن هذه المرحلة:
1. تصفية المشروع.
2. تطوير الخطط المساعدة في نقل مسئوليات المشروع للجهات الأخرى.
3. تحويل الموارد التي كانت مستغلة في المشروع إلى مشاريع أخرى (إن وجدت).
4. أخذ العبر والدروس المستفادة من المشروع.
وأخيراً عزيزي الطالب يجب أن نذكر أن دورة حياة المشروع تختلف عن دورة الإدارة أو دورة التصنيع في كون دورة إدارة المشاريع لها بداية ونهاية محدودتان بينما دورة الإدارة أو دورة التصنيع متصلة لها بداية ولكن نهايتها مفتوحة تعتمد على مدى نجاح المؤسسة أو المنتج.

الفصل الثالث _ اسلوب إدارة المشروع

خطوة أساسية على طريق النجاح
من أهم الأشياء التي تساهم في نجاح كل المشروعات أن يتقبل كل فرد مشترك نظام استخدام مجموعة عامة من الإجراءات والأساليب، وهذا يجعل تقاسم المعلومات أسله خاصة عند العمل عبر مواقع ودول مختلفة، ويبج أني يمتد هذه ليشمل استخدام برامج الحاسب الشائعة لتسجيل البيانات والمواعيد، الحصيلة النهائية هي خلق لغة مشتركة في الفريق توفر الكثير من الوقت مع تحسن في الاتصالات سيحدثه هذه الأسلوب.
ملاحظة:
يجب أن يبدأ المشروع بمطالبة كل فرد أن يخضع لإجراءات وأساليب مشتركة وأن يستخدم نماذج توثيق قياسية.
مراحل المشروع:
يعد الأسلوب لإدارة كل المشروعات أسلوباً تم إنشاؤه وإثباته بشكل جيد، ويمكن تقسيم العملية إلى عدد من المراحل المحددة مع قرار انتقال مفصل بين كل مرحلة وأخرى, وهي:
• فكرة المشروع.
• تعريف المشروع.
• تخطيط المشروع.
• بدء وتنفيذ المشروع.
• ختام المشروع.
• التقييم الذي يأتي بعد المشروع.
واستخدام هذا الاتجاه يضمن أن تتبع المشروعات نفس الأسلوب العقلاني ويكون من السهل مراجعة وتبليغ التقدم الحادث من كل موظف إلى الآخرين، وهذه المراحل متتابعة بشكل مقصود وفي كل مرحلة يتم تنفيذ بعض الأنشطة المحددة التي تفرز البيانات لعملية اتخاذ القرار، وهذه الأنشطة يطلق عليها غالباً المراحل الأساسية وذلك لأنها قد تتكون من مهام فعلية عديدة قام بها أكثر من شخص واحد.
وعلى الرغم من أنم كل مرحلة تعامل معاملة منفصلة لها عملها الخاص الذي يجب إتمامه، فهذا لا يعني أنشطة منفصلة تماماً عن بعضها، وفي الواقع يتم الرجوع غالباً إلى تلك المراحل خلال المشروع، عندما المشروع فإنه الحاجة إلى الرجوع إلى بعض أو كل العمل الذي تم في مراحل أو تخطيط المشروع يتكرر بشكل دائم.
يسير المشروع في مرحلة التنفيذ، وهذه طبيعة كل المشروعات بما أننا نجتاز عملية تغيير بها الكثير من المجهول.
أوامر الانتقال.
يضمن وجود أوامر الانتقال للمرحلة في أسلوب إدارة المشروعات أن يصل القرار في الوقت المناسب إلى نطاق المشروع، والهدف هو ضمان ان يتم إكمال كل العمل بالمرحلة بالشكل الذي يرضى العملي وفريق إدارة البرامج، ويتأكد ذلك بإجراء بعض المراجعات وتقارير الحالة، ولا يمكن للمرحلة التالية أن تبدأ بدون أمر انتقال من فريق إدارة البرنامج.
ويضمن هذا تجنب إضافة الجهد قبل إصدار قرار الاستمرار.
ويسمح أمر الانتقال بمرحلة لفريق إدارة البرنامج بعمل الآتي:
• التصديق على أن المشروع ما زال مطلوباً.
• التأيد على أن مخاطر المشروع ما زالت مقبولة.
• التأكيد على الأولوية بالنسبة للمشروعات الأخرى.
• قبول أي إقرار في وثيقة الأعمال.
• اتخاذ قرار إكمال أو عدم إكمال المشروع.
والأسئلة الثلاثة التي يجب طرحها هي:
• هل المشروع قابل للاستمرارية؟
• هل ما زالت الأولوية كما هي بالنسبة للمشروعات الأخرى؟
• هل ما زال التمويل متاحاً؟
هل يشكل أمر الانتقال قيداً على المشروع؟
هل مبدأ أمر الانتقال الذي يأتي في نهاية المرحلة يشكل قيداً عن طريق منع أداء بعض العمل في بداية المرحلة التالية بهدف توفير بعض الوقت؟ فالهدف من أمر الانتقال هو التقاط الأنفاس والتساؤل: "أين نحن الآن" وذلك عن طريق النظر إلى أمر فريق إدارة البرنامج بالانتقال فيكون الدخول إلى المرحلة الجديدة مضموناً بهذا القرار.
ويمكن لفريق إدارة البرنامج أن يتخذ مثل هذا القرار في ظل ظروف محددة حتى لو كان العمل في المرحلة السابقة لم يتم، وسينتظر فريق إدارة البرنامج أن يتلقى خطة واضحة لإكمال العمل في المرحلة عندما يُعطي الإذن بالاستمرار والدخول إلى المرحلة الجديدة بهذه الطريقة.

الأسئلة الثلاثة في كل فاصل بين مرحلتين

هل المشروعات ما زالت قابلاً للاستمرارية؟
إذا كانت الإجابة (نعم) ننتقل للسؤال الثانى هل ما زالت أولوية المشروع مرتفعة؟
وإذا كانت الإجابة أيضاً بنعم يتم الإنتقال للسؤال الثالث هل تمويل المشروع ما زال متاحاً؟

أما إذا كانت الإجابة بــ (لا) على أى من الأسئلة الثلاث السابقة فيكون
إصدار أمر بـ:
ـإنهاء العمل
ـ إيقاف مؤقت لكل العمل الآن
ـ التراجع

ملحوظة:
يجب ألا ينظر إلى قرارا للاستمرار على أنه قيد على العمل أو المشروع ولكن يجب أن يرى على أنه حتمية لكل المشروعات.
وفي ظل ظروف محددة قد يطلب فريق إدارة البرنامج أن يتم أداء مزيد من العمل في المرحلة قبل إعطاء الأمر بالانتقال، ويطلب تكرار بعض الأنشطة ربما بشكل أكثر تفصيلاً، كما يمكن إصدار بإتفاق المؤقت لكل العمل في هذا الوقت للسماح لمشروع أكثر أهمية بالاستمرار.

الفصل الرابع _ الإطار العام لإعداد دراسات الجدوى الاقتصادية

تمثل المشروعات الاستثمارية الاقتصادية نشاطاً أساسياً وحيوياً في معظم الكيانات الاقتصادية، وقد تعددت وتعددت وتنوعت مفاهيم تعريف وتحديد المشروع الاستثماري من حيث جهة تمويله أو تنفيذه أو إدارته وتشغيله، ويقصد بالمشروع الاستثماري هو (وحدة استثمارية ذات كيان محدد المعالم فنيا)، وهو خليط من الأنشطة التي تستخدم جانباً من الموارد الطبيعية والبشرية المتاحة في المجتمع بهدف الحصول على مجموعة من المنافع، والتي يفترض بالضرورة أن تكون قيمة من تلك الموارد المستخدمة من أجلها، والمشروع الاقتصادي يمثل نشطاً استثماريا يتحقق بإنفاق جانب من الموارد التي يمكن قياسها بوحدات من النقود، لغرض احدث تكوين رأسمالي يحقق عائداً مالياً لفترة زمنية معينة تزيد عن عام واحد.
ويشير ذات الباحث في كتابه دراسة الجدوى وتقييم المشروعات إلى مفاهيم متعددة للمشروع حيث تنصرف كلمة مشروع لأغراض التحليل المالي والاقتصادي والاجتماعي على كل مقترح لفكرة محددة تستهدف إحداث قيمة مضافة بطريقة مباشرة أو غير مباشرة ويستلزم تحقيقها تخصيص موارد مادية وبشرية، ويشير في النهاية إلى تعريف شمولي للمشروع على "كونه فكرة محددة لاستخدام بعض الموارد الاقتصادية بطريقة معينة ولفترة معينة للوصول إلى هدف معين أو عدة أهداف على أن تزيد إيرادات أو منافع المشروع على تكاليف إنشاءه وتشغيله.
والمشروع الاستثماري الاقتصادي هو كل تنظيم له كيان إداري مستقل بذاته يملكه ويديره أو يتولى إدارته منظم يعمل على التنسيق والتكامل بين عناصر الإنتاج ويوجهه لإنتاج أو تقديم سلعة أو خدمة معينة أو مجموعة من السلع وعرضها في الأسواق من أجل تحقيق أهداف معينة وخلال فترة زمنية معينة.
وفي ضوء ذلك فإن المشروع الاستثماري الاقتصادي إنما يشتمل على مجموعة من العناصر يمكن إيجازها بالآتي:
أ‌. هو نشاط استثماري يشتمل على مجموعة من الأنشطة ويعمل على تقديم سلع أو خدمات معينة للمجتمع.
ب‌. لا يمكن لأي مشروع أن يؤسس بدون تهيئة الموارد المادية والمالية والبشرية والتنظيمية والمعلوماتية.
ج. المالك أو المدير هو الذي يتولى عملية التنسيق والتكامل بين عناصر الإنتاج بوصفه المنظم لهذا النشاط.
د. توفر السوق ومعرفة خصائصه الرئيسية، والذي يتم تسويق وبيع المنتجات فيه، وبالتالي لابد من التأكد من وجود طلب حقيقي على هذه المنتجات.
خ. معرفة وتحديد حجم العوائد والمنافع المالية والاجتماعية، والتي تعد ضرورية لاستمرارية المشروع ونجاحه وتطويره، وبالتالي تدعيم أو تقوية مركزه التنافسي في ميدان أعماله.
ح. تحديد هامش المخاطرة، حيث أنه دائماً هنالك مستوى من المخاطرة في الأعمال وهي احتمالية التعرض إلى الخسارة، وبالتالي فإنه لابد من دراستها وتحليلها بدقة متناهية.
و. تمتع المشروع بالاستقلالية الإدارية والتنظيمية والمالية والقانونية، حيث لابد وأن يتمتع المشروع الاستثماري بشخصية معنوية اعتبارية واضحة ومحددة.
مفهوم دراسات الجدوى الاقتصادية والفنية:
هناك العديد من التعاون الخاصية بدراسات الجدوى الاقتصادية والتي استمدت مضامينها من الاقتصاد التطبيقي والي يستمد فلسفته ومنهجه من النظرية الاقتصادية بشقيها الجزئي والكلي، ويتكامل في مجالاته مع العلوم الأخرى مثل إدارة الأعمال والمحاسبة والقانون وبحوث العمليات ونظم المعلومات، وذلك بهدف التوصل إلى إمكانية ترشيد القرارات الاستثمارية الخاصية بجدوى المشروع الاقتصادي.
ويقصد بدراسة الجدوى الاقتصادية بأنها تلك المنهجية لاتخاذ القرارات الاستثمارية والتي تعتمد على مجموعة من الأساليب والأدوات والاختبارات والأسس العلمية، التي تعمل على المعرفة الدقيقة لاحتمالات فشل مشروع استثماري معين, اختبار مدى قدرة هذا المشروع على تحقيق أهداف محددة، تتمحور حول الوصول إلى أعلى عائد ومنفعة للمستثمر الخاص والاقتصادي القومي أو لكليهما على مدى عمره الافتراضي.
إن هذا المفهوم لدراسات الجدوى الاقتصادية، إنما يشتمل على العديد من الأبعاد والمضامين العلمية والتي يمكن إنجازها بالأتي:
يرتكز مفهوم دراسات الجدوى وتقييم المشروعات على تقدير التدفقات النقدية المتوقعة سواء أكانت تدفقات داخلة على شكل إيرادات ومنافع مباشرة أو غير مباشرة، أو تدفقات نقدية خارجة على شكل تكاليف وأعباء كمالية، طيلة العمر الافتراضي للمشروع، وذلك بهدف تحدي صافي التدفق النقدي، ومن ثم تحديد معدل العائد على الاستثمار (ROI) ومقارنته مع البدائل الأخرى المتاحة، وبما يٌمكن من اختيار البديل الذي يحقق أكبر قيمة موجبة لهذا العائد.
تؤكد منهية إعداد دراسات الجدوى على أن الموارد الاقتصادية تتصف بالندرة النسبية، وبالتالي لها استخدامات محددة، وأن استخدام الموارد يعني التضحية الحالية بها من أجل الوصول إلى منفعة مستقبلية، والتضحية الحالية إنما تتطلب تحديد الأولويات والسعي لاتخاذ قرار استثماري بالبديل الأفضل والذي يحقق أعلى عائد ممكن.
تمثل دراسة الجدوى الاقتصادية منهجية علمية لاتخاذ القرارات الاستثمارية في ظل أنشطة تتعرض إلى مخاطر معينة وفي ظل ظروف عدم التأكد البيئي، وبالتالي يتطلب الأمر العمل مع فريق متكامل ومتخصص بهدف ضمان تحقيق الدراسة المعمقة للتقليل من احتمالية المخاطرة وعدم التأكد وذلك لضمان استمرارية المشروع.
تمثل دراسة الجدوى الاقتصادية وسيلة فعالة لتعميق الحيطة والحذر وبالتالي فهي صمام آمان من الدخول أو تبني مشروعات استثمارية لا جدوى من توظيف الأموال فيها، ولذلك فهي توفر مستوى معقول من اليقين وكفاءة استخدام الموارد واستثمارها.
إن منهجية إعداد دراسات الجدوى الاقتصادية إنما تؤكد على استخدام الأسس والأطر العلمية في دراسة وتقييم المشروعات، ومن أجل ذلك فأنها تركز على التحليلات المالية والاجتماعية والاقتصادية والفنية، وبالتالي فإنها تعتمد على العلوم الأخرى لضمان التحليل الشمولي للمتغيرات البيئية المتعددة.
تعدد دراسات الجدوى ضرورية لكافة المشروعات الحكومية والخاصة وبغض النظر عن أهدافها وأنشطتها سواء أكانت خدمية أم إنتاجية.
من خلال اعتماد التقييم الاقتصادي والمالي والاجتماعي والشمولي والمتكامل للمشروعات الاقتصادية فإنها تُمكن من المفاضلة بين البدائل الاستثمارية المتاحة، وبتالي تعزز من القدرة على اختيار أفضل هذه البدائل.
إن الأساس المنهجي لإعداد دراسات الجدوى، إنما يتطلب أولاً البدء بإعداد دراسة جدوى مبدئية تحدد الملامح الأولية لإمكانية الاستمرارية بدراسة الجدوى التفصيلية للمشروع أم التوقف، حيث تكون الدراسة التفصيلية شاملة ومتكاملة لتحليل جوانب المشروع.
هناك العديد من المصطلحات المرادفة لمصطلح دراسات الجدوى (Feasibilitieas Studies) والتي تشمل على مضامينها الأساسية مثل: (Capital Budgeting) الموازنة الرأسمالية و(Project Appraisal) تقييم المشروع، وأيضا (Investment Analysis) تحليل الاستثمار، وأيضاً (Project Management) وهذه جميعها تدخل ضمن إطار تحليل التكلفة والعائد "Cost-Benefit Analysis".
يظهر أي مشروع استثماري في بدايته كفرصة استثمارية تفرزها معطيات الأنشطة الاقتصادية ومن ثم تتحول هذه الفرصة إلى فكرة تكون جديرة بدراسة جداها المبدئية والتفصيلية من خلال استخدام العديد من التقنيات التحليلية، وذلك بغرض تبني هذه الفكرة وترجمتها إلى مشروع استثماري أو التخلي عنها لعدم فائدتها وجدواها.

أهمية دراسات الجدوى الاقتصادية والفنية:
تحقق عملية دراسات الجدوى الاقتصادية والفنية لمشروعات الأعمال من المزايا والفوائد وهذه يمكن إيجازها بالآتي:
1. تعد دراسات الجدوى الاقتصادية وسيلة فاعلة لدعم عملية اتخاذ القرار الاستثمارية، حيث أنه من خلالها يُمكن دراسة وتحليل كل بديل من البدائل المتاحة وفي ضوء الموارد المتاحة للمستثمر.
2. تمكن هذه الدراسات من استخدام التقنيات الملائمة لتخصيص الموارد المتاحة على أنشطة المشروع بصيغة كفوءه، وبما يضمن الاستفادة القصوى منها، ومن أبرز التقنيات المساعدة في هذا المجال هو تحديد مجموعة متكاملة من الأسس والمعايير الخاصة بالاستثمار، والتي يمكن استخدامها لتقييم كل بديل منافس وتحديد متطلباته الأساسية من الموارد المتنوعة.
3. تركز عملية إعداد دراسات الجدوى وتقييمها على تحليل احتمالية المخاطرة لكل بديل متاح، وفي ضوء العديد من المتغيرات البيئية والتنافسية، وهذه ستمكن المستثمر الريادي من تحديد حجم المخاطرة أو الخسائر المحتملة، كي يفاضل بين هذه المخاطر وبين العوائد المحتملة، وبما يحنيه التعرض إلى الخسائر أو الهدر في الموارد المستخدمة.
4. إن دراسات الجدوى الاقتصادية لا يمكن التوصل إلى استنتاجها وتوصياتها، إلا بعد أن تتم عملية استخدام أساليب تحليلية مالية واقتصادية واجتماعية وإحصائية متعددة، ومن أبرز أدوات التحليل المستخدمة في هذا المجال والتي مكن أن تنسجم إلى حد كبير مع متطلبات مشروعات الأعمال الصغيرة، هو تحليل التكلفة والعائد (Benefit \ Cost)، وتحليل الحساسية الذي يقيس درة تأثر أو تحسس كل من العائد والمخاطرة إلى مجموعة من المتغيرات البيئية والتنافسية، وأن تلك الأساليب والمعايير تستخدم في تقييم المقترحات الاستثمارية سواء على الصعيد المالي أو المحاسبي أو كليهما.
5. إن دراسات الجدوى الاقتصادية تتصف بالتعمق والتحليل الشمولي والمتكامل خاصة الدراسة التفصيلية للمشروع، حيث تتناول جميع الأبعاد الخاصة بأنشطة المشروع من الناحية الإدارية والقانونية والتنظيمية والبشرية والمعلوماتية والمالية والتسويقية والفنية حتى أنه في البعض منها تهتم بالآثار الاجتماعية والاقتصادية على المستوى القومي والمجتمع عموماً، وبالتالي فإنها تقلل من درجة عدم التأكد التي تحيط بالمشروع.
6. إن هذه الدراسات ضرورية وأساسية للعديد من الجهات والمؤسسات الحكومية والتمويلية، حيث أنها تعد الركيزة الأساسية للموافقة على المشروع ومنحه التراخيص القانونية من قبل الجهات الحكومية المتخصصة، كما إن الهيئات التمويلية كالبنوك ومؤسسات الإقراض تهتم بهذه الدراسات، وتتولى تحليلها وتدقيقها قبل الموافقة على منح أي قرض أو تمويل لهذه المشروعات.
7. إن البعد المالي والمحاسبي لدراسة الجدوى إنما يتضمن تحديد هيكل التمويل الأمثل للمشروع، من حيث التمويل الممتلك ونسبة التمويل المقترض فيه، وذلك من خلال دراسة تكلفه مصادر هذا التمويل، كما تهتم بدراسة هيكل التكاليف الأمثل لكافة موارد ومتطلبات المشروع سواء البشرية أو المادية أو التشغيلية الأخرى، وهذا الهيكل يكون ضرورياً في عمليات التسعير للخدمات أو السلع المنتجة وكذلك في دراسة وتحليل حجم الأرباح المتوقعة.
ولذلك فإنه قبل البدء بالدراسة التفصيلية للجدوى الاقتصادية للمشروعات، فإنه في كثير من الأحيان يتم إعداد دراسة أولية أو مبدئية تتناول الجوانب الآتية:
1. مدى الحاجة إلى منتجات المشروع، وهذا يتطلب دراسة تحليلية أولية للسوق، أي تقدير الاستهلاك الحالي واتجاهاته المستقبلية والأسعار السائدة وميول واتجاهات وأذواق المستهلكين، وطبيعة المشروعات النافسة في السوق.
2. مدى توافر مستلزمات وعنصر الإنتاج الأساسية، وهذا يتطلب دراسة وتحليل طبيعة الموارد الأولية التي سيحتاجها المشروع من حيث توفرها باستمرار وجودتها وتكلفتها، وكذلك طبيعة المكائن والمعدات وموقع المشروع والعمالية ومستويات الأجور وغيرها.
3. تحدي المجالات الحيوية للمشروع والتي تحتاج إلى تركيز ودراسة تفصيلية كالسوق والإنتاج والتمويل والتكنولوجيا والمنافسة وغيرها.
4. تقدير حجم الاستثمار المطلوب وتكلفه التشغيل الخاصة بالمشروع.
5. تقدير مستويات الأرباح الصافية المتوقعة من المشروع.
6. دراسة وتحليل طبيعة المخاطر أو المشاكل أو المعوقات المحتملة والتي يمكن أن تواجه المشروع، وهذا يتطلب تحليل البيئة العامة والتنافسية للمشروعات وتحديد نقاط القوة والضعف فيها وكذلك الفرص والتهديدات المتوقعة.
ويمكن لدراسة الجدوى التفصيلية أن تمر بالمراحل التالية:
توفر الفرصة: وتعنى أن هناك فرصة استثمارية وحاجة اقتصادية واجتماعية للمشروع، وهذه الفرصة تتحدد من خلال المعرفة باحتياجات السوق والمستهلكين لسلع أو خدمات معينة، وإن هذه الفرصة متاحة كون أن النشاط الخاص بها غير مشبع تماماً.
تبلور الفكرة: وفي ضوء معطيات ونتائج الفرصة الاستثمارية المتاحة في قطاع أعمال معين، يبدأ الريادي بالتفكير العميق لكيفية الاستفادة من هذه الفرصة المتاحة، وإمكانية تحويلها أو ترجمتها إلى واقع عملي، حيث يتولى دراسة وتحليل هذه الفرصة ومقارنتها بإمكانياته المالية والبشرية وقدرته على النجاح فيها، وفي كثير من الأحيان يتعمق الريادي في هذه المرحلة حيث يسأل ويستشير ويحاول أن يطلع على أداء ومنتجات المشروعات المماثلة ومستوى الأرباح والمخاطرة والتكاليف واحتمالية الاستمرار والنمو والقدرات التنافسية وحجم السوق والأبعاد القانونية والتشريعية في هذا المجال وما هي الإعفاءات والتسهيلات الحكومية ومعدلات الضرائب وغيرها من الأمور التي يراها ضرورية.
دراسات الجدوى المبدئية: وبعد نضوج الفكرة وتولد القناعة لدى الريادي بجدوى المشروع وتوافقه مع إمكانياته المالية والإدارية والخبرة التي يمتلكها، والتأكد من قدرته على النجاح فيه بنسبة معقولة، يلجأ إلى القيام شخصياً أو بتكليف جهة استشارية معينة بإعداد دراسة أولية عن المشروع تتناول بالدراسة وبالتحليل الفقرات التي تم ذكرها سلفاً حول الدراسة للمشروع وإن نتائج ومعطيات هذه الدراسات الأولية هي التي تحدد عملياً قرار استمراره بالمشروع أو التخلي عنه.
دراسة الجدوى التفصيلية: عند اكتمالا القناعة الاستثمارية لدى الريادي وبعد الانتهاء من الدراسة المبدئية بجدوى المشروع اقتصادياً وفنياًن يتم تكليف جهة متخصصة بإعداد دراسة الجدوى الاقتصادية للمشروع، وتكون هذه الدراسة تفصيلية، يتم التركيز فيها على مجموعة من العوامل إذ تهتم بدراسة وتحليل كشف التدفقات النقدية الداخلة والخارجة بشكل تفصيلي وحجم الأرباح المتوقعة خلال الفترة الزمني اللاحقة لتأسيس المشروع، ولذلك فإن دراسة الجدوى الاقتصادية تهتم بتحليل وتقييم الجوانب التالية:
العوامل والمتغيرات البيئية المحددة، كالسياسية والاقتصادية والمالية والتكنولوجية وغيرها.
الجوانب القانونية والتشريعية ذات الصلة بقطاع أعمال هذه المشروع.
الجوانب التسويقية، كتحليل السوق والمنافسين والمستهلكين وغيرها.
الجوانب الفنية، كمستوى التكنولوجية المطلوب ومستوى الجودة ومهارات العمالة والتخصصات والمواصفات الفنية المطلوبة وطبيعة الإنتاج وتصميماته ومزاياه وغيرها.
الجوانب المالية، وتهتم بدراسة حجم الأموال اللازمة لتغطية هذه الاستثمار، ومكونات الهيكل المالي وتكاليفه والتدفقات النقدية سواء الداخلة أم الخارجة، وطبيعة القوائم والمستندات المحاسبية المطلوبة وغيرها من الأمور الضرورية في هذا المجال.
العوامل الاجتماعية، وتتمثل بطبيعة النسيج الاجتماعي المجتمع والقيم والتقاليد والعائدات والمستوى الثقافي ووعي المستهلكين وسلوكياتهم والعادات الشرائية وغيرها.
تقييم المشروع الاستثماري: وبعد الانتهاء من إعداد دراسة الجدوى التفصيلية، يتم استخدام مجموعة من الأساليب والتقنيات المالية والاقتصادية لتقييم جدوى الاستثمار في هذا المشروع من ناحية الربحية التجارية، ولربما من ناحية الربحية الاجتماعية كذلك، وسيتم التطرق إلى أهم أساليب ومؤشرات التقييم في الفقرات القادمة، والتي سيتم في ضوء نتائجها اتخاذ القرار الاستثماري.
اتخاذ القرار الاستثماري: في ضوء نتائج تقييم المشروع الاستثماري، سيلجأ الريادي إلى مرحلة دقيقة وحاسمة ألا وهي اتخاذ القرار بالبدء أو التخلي بشكل نهائي عن المشروع، ومن أهم العوامل المؤثرة في هذا القرار هي العوامل المالية فإذا كان هذا المشروع يتوقع له أن يحقق عوائد وأرباح ومستوى المخاطرة فيه معقول فإن القرار سيكون بقبول المشروع.
البدء بالتنفيذ: بعد اتخاذ القرار الاستثماري بالموافقة على المشروع، كونه مشروعاً يتوقع له النجاح والاستمرار فإنه سيتم البدء بتنفيذ هذا المشروع.

[b]مراحل دراسات الجدوى الاقتصادية للمشروعات:

فــــــــــرصة

فكـــــــــــرة

دراسة الجدوى الاقتصادية الأولية

دراسة الجدوى التفصيلية

وتنقسم دراسة الجدوى التفصيلية إلى

بيئية

فنية

قانونية وتشريعية

تسويقية

مالية

اجتماعية

دراسة الجدوى الفنية للمشروع:
تمثل دراسة الجدوى الفنية لأي مشروع ركناً أساسيا لدراسات الجدوى الاقتصادية وأنه في الواقع لا يمكن اتخاذ أي قرار متكامل يتعلق بأي مشروع دون استكمال الجوانب الفنية الخاصة به، وتعتمد دراسات الجدوى الفنية على البيانات والمعلومات التي يتم الحصول عليها من دراسات السوق والجدوى التسويقية، والتي تم بموجبها تحديد الطلب الكلي على السعة والعرض الكلي المتاح منها، ومن ثم الفجوة التسويقية غير المشبعة والتي يمكن دراسات الجدوى التسويقية، بل بناء على نتائجها، ويقوم بها خبراء متخصصون من النواحي الفنية والهندسية للمشروع بإعدادها.
وتهدف دراسات الجدوى الفنية في البحث عن مدى إمكانية تأسيس المشروع الاستثماري من الناحية الفنية أم رفضه، هذا بالإضافة إلى تزويد القائمين على دراسة الجدوى الاقتصادية للمشروع، بأساس واضح ومحدد يساهم في تحديد وتحليل التكاليف الاستثمارية والتشغيلية، كما تحدد مخاطر أساسية ذات صلة بهذه المشروعات، مثل أن إقامة مشروع بحجم معين قد لا يحقق الكفاءة الاقتصادية للإنتاج، مما يؤدي إلى ارتفاع تكاليف الإنتاج ويضعف من المركز التنافسي للمشروع، كما قد تؤدي هذه المخاطر الفنية إلى إقامة مشروع لا تتوفر له مستلزمات الإنتاج، أو أن هناك سوء في اختيار الموقع ويغرها من الجوانب الفنية والتي قد تؤثر سلبياً على مستقبل الاستمرار بالمشروع.
وتعرف دراسة الجدوى الفنية للمشروع على أنها "مجموعة من الاختبارات والتقديرات والتصورات المتعلقة ببحث مدى إمكانية إقامة المشروعات الاستثمارية فنياً، وتنطوي على مجموعة من الدراسات التي مكن من خلالها التأكد من جدوى وسلامة تنفيذ المشروع المقترح من الناحية الفنية من عدمه".
وتتضمن دراسة الجدوى الفنية العديد من الجوانب ومن أهمها، تحديد حجم الإنتاج، وتحديد حجم المشروع الاستثماري المقترح ومكوناته الأساسية، واختيار موقع المشروع، واختيار اسلوب الإنتاج الملائم وتحديد العمليات والمعدات، والتخطيط الداخلي للمشروع، وتحديد الاحتياجات من المواد والعمالة،
مراحل دراسة الجدوى الفنية:

نتائج دراسة الجدوى التسويقية
استكمال الدراسة
تحديد حجم الإنتاج والطاقة الإنتاجية
تحديد حجم المشروع
اختيار موقع المشروع
اختيار اسلوب الإنتاج والتكنولوجية المستخدمة ونوع الآلات
تحديد العمليات الإنتاجية والتخطيط الداخلي للمشروع
تقدير احتياجات المشروع من وسائل ومستلزمات وعناصر الإنتاج والتسهيلات الإنتاجية
نتائج دراسة الجدوى الفنية وتقدير تكاليف المشروع

الفصل الخامس_المبادئ الأساسية لتنظيم المشروع

موقع إدارة المشروع في الهيكل التنظيمي:
الهيكل التنظيمي عبارة عن مخطط يمثل علاقة الوظائف المختلفة في أي تنظيم سواء كان لمشروع أو لمؤسسة أو لدائرة أو غيرها بعضها ببعض، وهناك عدة أسس أو اعتبارات يمكن تنظيم الهيكل الإداري اعتمادا عليها، وفيما يلي أهمها:
أ‌. التنظيم الوظيفي
يتم تصميم الهيكل الإداري على أساس الوظائف المختلفة في التنظيم مثل: المالية والمحاسبة والإنتاج والمبيعات والمشتريات وكذلك البحث والتطوير وغيرها بحيث يكون لكل من هذه الوظائف إدارة مستقلة مرتبطة مباشرة بالمدير العام للتنظيم

هذا التنظيم هو أسهل التنظيمات وأكثرها فاعلية خصوصاً للمؤسسات الصغيرة.

مدير عام يندرج تحت هذا المنصب مثلاً

مدير إنتاج
مدير بحث وتطوير
مدير مالي
مدير مشتريات
مدير مبيعات

شكل (3 ـ 1) هيكل إداري وظيفي.
ب‌. التنظيم حسب المنتج
وهي حالة المؤسسات المتخصصة بإنتاج أنواع مختلفة من المنتوجات المختلفة على نطاق واسع، من الممكن تصميم الهيكل الإداري حسب طبيعة المنتجات التي تنتجها الشركة، وفي هذا التنظيم يتم الاستفادة من الخبرات المتخصصة في كل منتج، الشكل (3ـ2) يوضح هيكلاً إدارياً لمصنع ينتج ثلاثة منتجات مختلفة، من الممكن استخدام مثل هذا التنظيم في حالة إدارة مشاريع متخصصة جداً وذات طبيعة مختلفة.

هيكل إداري حسب منتجات المصنع

مدير عام

1- مدير المنتج الأول
- مدير أفراد
- مدير مالي
- مدير تسويق
- مدير إنتاج

2- مدير المنتج الثاني
- مدير أفراد
- مدير مالي
- مدير تسويق
- مدير إنتاج

3- مدير المنتج الثاني
- مدير أفراد
- مدير مالي
- مدير تسويق
- مدير إنتاج

ح‌. التنظيم المصفوفي:
وفي حالة كون التنظيم أو الشركة مسئولة عن تنفيذ عدة مشاريع في نفس الوقت، تستطع الشركة الاستفادة من الأسلوبين السابقين في التنظيم بحيث يصبح الهيكل الإداري للشركة كما هو موضح في الشكل (3 ـ 3)، حيث يسمى هذا النوع بالتنظيم المصفوفي (Matrix Organization).
في هذا النوع من التنظيم يرتبط مدراء المشاريع كغيرهم من المدراء مع المدير العام، كما يستطيع مدير المشروع توظيف مختلف الخبرات المتوفرة في المؤسسة لتحقيق أهداف المشروع بعد التنسيق مع مدراء الدوائر الأخرى، ومن فوائد هذا التنظيم الليونة والقدرة على توظيف خبرات ووقت الموظفين في المؤسسة بصورة أفضل، ولكن يجب عدم إغفال الصعوبات التي قد يواجهها الموظفون من جراء ارتباطهم بأكثر من مدير في نفس الوقت.

الخارطة التنظيمية للمشروع:
إن المحور الرئيسي في نجاح إدارة المشروع هو إعداد الخارطة التنظيمية الجيدة لتمكين القائمين على المشروع من الحصول علي البيانات والمعلومات الدقيقة بسرعة وسهولة، ذلك أن الخارطة التنظيمية هي نظام متكامل لمعلومات المشروع من حيث تقديرات الكلفة، والفترة الزمنية، وانجاز المراحل، والجدولة وغير ذلك.
إن بناء وتطوير الخارطة التنظيمية للمشروع خطوة مهمة جداً ومتطلب سابق لإدارة أي مشروع؛ فهي تعمل بمثابة الأساس للمشروع، وتقوم الخارطة التنظيمية للمشروع بتنظيم المشروع وتحديده إلى مكوناته المختلفة (النشاطات) وتعريفها وتعريف العلاقات التي تربطها بعضها ببعض، تزداد أهمية الخارطة التنظيمية للمشروع مع ازدياد حجم المشروع، فمن فوائد هذا التنظيم في المشاريع الكبيرة أنه يحتوي على جميع النشاطات، ويضمن عدم تكرارها والتداخل الأمثل لها، وبالتالي خفض الكلفة، ومن الجدير بالذكر أن إعداد الخارطة التنظيمية للمشروع ـ كما هي الحال عند إعداد قائمة النشاطات ـ قد يختلف حسب المخطط أو الغرض المطلوب وحسب المستوى الذي سوف تستخدم له، وبالتالي هناك حاجة للاتفاق على مكونات المحتوى النهائي للخارطة التنظيمية للمشروع كمتطلب سابق، الشكل (3 ـ 4) يبين الخارطة التنظيمية لمشروع إنشاء مصنوع جديد ويظهر في الشكل مستويات حيث المستوى الأول يمثل المشروع المطلوب إنجازه ثم باقي المستويات تمثل مكونات المشروع وعلاقتها ببعضها البعض.

هيكل تقسيم العمل لمشروع إنشاء مصنع جديد

إنشاء مصنع جديد

1- إدارة المشاريع
2- نظام التشغيل
- المعــدات
- الفحـــص
3- توريد المواد
4- هندسة النظام
- المواصفات
- المراقبــة
5- البناية

أ‌. فوائد الخارطة التنظيمية للمشروع:
تعتمد الفائدة للخارطة التنظيمية للمشروع على الدقة في تقسيم المشروع وعلى مدى استخدامه في عملية إدارة المشروع، هناك فوائد عدة للخارطة التنظيمية للمشروع نذكر منها ما يلي:
• هي أسلوب ملائم لتقسيم المشروع إلى مهام
• تساعد على التركيز على الناتج المطلوب.
• تحتوي على تعريف كامل للمهام.
• تحتوي على مستويات متعددة من التفصيل.
• تربط مهام العمل ببعضها البعض ضمن إطار منطقي.
• تكون حزمة العمل أو النشاط هي اقل مستوى في المشروع من حيث الكلفة ومحاسبة الكلفة والمهام.
• تستخدم لتوزيع المسئولية داخل المؤسسة على الموظفين.
ب‌. مبادئ الخارطة التنظيمية للمشروع:
تتعدد المبادئ الواجب إتباعها عند تصميم الخارطة التنظيمية للمشروع، ومن أهم هذه المبادئ ما يلي:
• التركيز على ناتج المشروع.
• إمكانية تقسيم المشروع ككل حسب الحاجة.
• أقل مستوى يجب أن يسمح بمراقبة كافية.
• أقل مستوى لا يشكل عبء إداريا.
• كل حزمة عمل تحتوى على رقم تعريف فريد.
• إمكانية متابعة المسئولية من خلال حزم العمل.
• شرح تفصيلي للمهام الوظيفية لكل حزمة عمل.
• مراعاة إمكانية استخدام الخارطة التنظيمية للمشروع في كشف العمل والتصريح بالعمل وتقارير تقديم العمل.
• ليس من الضروري وجود نفس مستوى التفصيل لجميع نشاطات المشروع.
1. اختيار مدير المشروع:
إن مدير المشروع هو الشخص الذي يعمل على تنفيذ خطة المشروع ويكون مسئولاً عن كل كبيرة وصغيرة في المشروع، ويمكن تلخيص دور مدير المشروع ومسئولياته بما يلي:
• تحديد المشروع والحصول على الموافقة على كشف العمل.
• الحرص على رضى صاحب العمل.
• توجيه ومراقبة جميع النشاطات اللازمة لإنهاء المشروع يوماً بيوم.
• القيام بالمبادرات اللازمة لإنجاز المشروع.
• المفاوضة بخصوص مستوى الأداء والكلفة والجدول الزمني.
• الحرص على تحقيق الفائدة المرجوه.
• القدرة على التوصيل.
وفي بعض المشاريع الكبيرة التي تنفذ لأول مرة أو مبنى عليها مشاريع أخرى أو هناك أهمية كبيرة مبنية على فشلها أو نجاحها يكون اختيار مدير المشروع الناجح من أهم العوامل المؤثرة على نجاح أو فشل المشروع ككل.

2. الصفات الواجب توافرها في مدير المشروع:
يجب توافر بعض الصفات الهامة في مدير المشروع، وفيما يلي بعض هذه الصفات:
• رغبة في الإدارة.
• توجيه إيجابي للموظفين.
• القدرة على توصيل الهدف.
• القدرة على اتخاذ القرارات الفعالة.
• القدرة على الحصول على الدعم لقراراته.
• دور في المشاركة والتوجيه والتدريب.
يمكن القول بشكل عام إنه لكي يكون مدير المشروع ناجحاً في أداء عملة يجب عليه أن يقنع موظفيه أن أهداف المؤسسة إنما هي أهدافهم وأن أي نجاح للمؤسسة هو نجاح وتقدم ينعكس عليهم والعكس صحيح، ويجب أن يكون للمدير الناجح القدرة على:
• فهم نظرية الإدارة العامة.
• فهم نظرية الإدارة في مجال التخصص سواء كان ذلك في مجال الصحة أو التأمين أو البناء أو النشر.
• المعرفة والخبرة لدمج نظريات الإدارة العامة والإدارة في مجال التخصص.
• أن يكون لديه نظرة إيجابية للتغيير، أي عدم رفض أي فكرة أو اقتراح قبل دراسة البدائل الممكنة.
الشكل (3 ـ 6) يوضح دور الإدارة وطبيعتها المستمرة بدء من عملية التخطيط ومن ثم تنظيم ما تم تخطيطه وتوجيه العاملين للقيام بالعمل ومراقبة سير العمل حسب الخطة.

دورة الإدارة

تخطيط ......... تنظيم ................. توجية ............. مراقبة

3. إدارة مكتب المشروع وتنظيمه
التنظيم عنصر أساسي من عناصر الإدارة، ويعرف التنظيم بأنه وضع كل شيء وكل شخص في مكانه ثم ربط الأشياء ببعضها والأشخاص ببعضهم من أجل تكوين وحدة متكاملة، وتحديد المسئوليات والسلطات والعلاقة بين الأفراد في المشروع، من أجل العمل على تحقيق أهدافه، وعليه فإن التنظيم يقوم على ركيزتين رئيسيتين هما المسئولية والسلطة.
يهدف التنظيم إلى توحيد وصهر الجهود الجماعية، وتنسيقها من أجل تقليل الاحتكار أو التعارض الذي يمكن أن يحدث في المشروع، أو إلغائها إن أمكن حتى يتم تحقيق الأهداف على أحسن وجه، ففي التنظيم تتحدد المسئوليات والسلطات، ويعرف كل شخص على وجه التحديد واجباته المفروض عليه القيام بها ويعرف كذلك واجبات الآخرين، ويعرف سلطاته التي لا يجوز له تجاوزها ويعرف سلطات الآخرين.
تقوم الإدارة العليا عادة بعملية التنظيم، وكل مدير مسئول عن إتمام أي عمل بواسطة جهود آخرين يلجأ عادة إلى تنظيم هذه الجهود، ويشارك في عملية تنظيم المشروع، يوجد في أي مشروع نوعان من التنظيم (الهواري)، (الناشد) هما:
أولاً: التنظيم الرسمي
تقوم الإدارة بوضع التنظيم الرسمي من أجل تحديد العلاقة بين مختلف أقسام المشروع، والعلاقة بين الأفراد في كل قسم، وبيان قنوات الاتصال الرسمية في المشروع.
ثانياً: التنظيم غير الرسمي
إن وجود الأفراد في المشروع بما لهم من عواطف وعلاقات شخصية وانطباعات خاصة سيؤدي إلى خلق تنظيم آخر مواز للتنظيم الرسمي يدعى بالتنظيم غير الرسمي.
قد يتفق التنظيمات الرسمي وغير الرسمي وقد يتعارضان، وهنا تأتي مهمة الإدارة بالعمل على التوفيق بينهما، وتتم عملية التنظيم وفقاً للخطوات التالية:
• دراسة أهداف المشروع لأن الهدف هو الذي يحدد طبيعة التنظيم، وما يشمله من أجهزة من أجل تحقيق هذه الأهداف.
• تحديد النشاطات التي لا بد من القيام بها للوصول إلي هدف المشروع ضمن الخطة المرسومة سابقاً وما تتضمنه من سياسات وإجراءات وبرامج.
• حصر الأعمال التفصيلية ضمن النشاطات.
• وصف كل عمل تفصيلي وتحليله إلى أجزائه.
• تحديد كل عمل من الأعمال البشرية والآلية التي ينبغي القيام بها.
• تكوين مجموعات متجانسة من الأعمال بحيث تكون تحت إشراف شخص واحد وتسمى بالوظيفة.
• تحدي سلطات ومسئوليات كل وظيفة.
• الربط بين الوظائف من أجل تحقيق التعاون والانسجام.
• تجميع الوظائف على هيئة تشكيلات إدارية.
• ترتيب التشكيلات الإدارية تطبيقاً لمبدأ التخصص، وتسهيلاً لعملية المراقبة.
• تصميم شبكة للاتصال توضح العلاقات بين الوظائف والوحدات أو التشكيلات الإدارية.
• وضع نظام للرقابة.
• تحليل قدرات الأشخاص المرشحين لشغل الوظائف.
• وضع كل شخص في المنصب الملائم له.
• وضع نظام للشورى في المستويات الملائمة عن طريق اللجان تحقيقاً لمبدأ القيادة الجماعية.
وبشكل عام يمكن القول إن هناك بعض الخصائص الواجب توافرها في التنظيم الجيد نذكر منها ما يلي:
• وحدة القيادة وتسلسلها، وتجنب الازدواجية.
• تكافؤ السلطة والمسئولية.
• الوضوح في تحديد المسئوليات.
• مراعاة الطاقة البشرية في توزيع الواجبات.
• تفويض السلطة من قبل الإدارة العليا.
• وجود شبكة اتصال فعالة.
• الاستقرار في العملية الإدارية.

الفصل السادس_التخطيط لتنظيم المشروع

العناصر الإستراتيجية للمشروع:
هناك الكثير من العناصر الواجب تواجدها في خطة المشروع حسب حجمه وأهميته وتوفر الموارد وغير ذلك، وفيما يلي أهم العناصر التي يجب أن تتضمنها خطة المشروع:
أ‌. ملخص المشروع.
ب‌. أهداف المشروع.
ت‌. مراحل المشروع والموازنة الكلية.
ث‌. المخطط التنظيمي للمشروع.
ج‌. المخطط الشبكي للنشاطات مع حساباتها.
ح‌. الموازنة لجميع المراحل والمهام.
خ‌. وصف لكيفية إدارة المشروع والهيكل التنظيمي.
د‌. وصف النشاطات المتداخلة (إن وجدت).
ذ‌. الدعم المطلوب من أجهزة المؤسسة.
1. تحديد النشاطات المختلفة للمشروع:
هناك أنواع متعددة من النشاطات في المشاريع، هذا ويمكن تصنيف أهم أنواع النشاطات بما يلي:
أ‌- نشاطات الإنتاج
هي تلك النشاطات التي تحتاج إلى الموارد (مواد خام وآلات وأيدي عاملة...)، وتمثل غالبية النشاطات في المخططات الشبكية للمشروع، ومن الأمثلة على هذه النشاطات، بناء جدار أو تجميع منتج أو تصنيع قاعدة الآلة وغيرها.
ب‌- نشاطات الإمداد
هي تلك النشاطات التي تضمن توفر الموارد اللازمة لتنفيذ جميع النشاطات بالكميات المقررة والأوقات المناسبة بحيث لا يؤدي تأخير وصول تلك الموارد إلى موقع المشروع إلى تأخير موعد إنهاء النشاطات وبالتالي تأخير موعد إنهاء المشروع، ومن الأمثلة على هذه النشاطات: الاتفاق مع منشار لحجر البناء لتأمين الكميات المطلوبة في موقع المشروع أو طلب الآلات من أجل تأمين وصولها إلى الموقع قبل البدء في عمليات الإنتاج أو المواد الأولية وشبه المصنفة التي تدخل في إنتاج منتج معين.
ت‌- نشاطات متعلقة بالقرارات الإدارية
وهي تلك النشاطات التي تؤدي على اتخاذ قرارات تتعلق بتحديد نشاطات المشروع والنشاطات السابقة واللاحقة اللازمة لتنفيذ المشروع، وبتحديد القيود على الموارد ومواعيد بدء بعض النشاطات، ومن الأمثلة على هذه النشاطات: اجتماعات مجلس إدارة الشركة والدراسات ا لتي تقوم بها الإدارة والتصويت على قرار وما إلى ذلك.
2. تجزئة الأعمال إلى أعمال فرعية
إن تقسيم أوجه النشاط إلى عمليات أو نشاطات محددة يختلف من مشروع إلى آخر، ففي المشاريع الصغيرة حيث تكون العمليات بسيطة نجد أن تقسيم المشروع إلى نشاطات عملية سهلة، وكلما كبر المشروع زادت النشاطات والموارد المطلوبة من أجل تنفيذ هذه النشاطات، وزادت مراحل التنفيذ وزمن التنفيذ.
يتكون المشروع عادة من عدد كبير من النشاطات المختلفة، وتعتمد درجة تقسيم المشروع إلى نشاطات على تحديد المستفيد أو المستخدم لهذا التقسيم، ولدرجة اهتمامه واستخدامه للبيانات المتوفرة في هذا التقسيم، ونظراً لتعدد مستويات الإدارة والرقابة، فقد وجد الأنسب تكوين عدة مخططات شبكية للمشروع تحتوى كل منها مستويات تفصيلية مختلفة.
أ‌. أهم العوامل الواجب مراعاتها عند تجزئة المشروع
عند تقسيم المشروع إلى أجزائه الرئيسية ثم تقسيم هذه الأجزاء إلى أجزائها الفرعية، يجب أن نعتمد على اعتبارات أساسية، وليس على رغبات شخصية أو نزعات اعتباطية، ومن أهم الاعتبارات الواجب أخذها بعين الاعتبار ما يلي:
1) الاستفادة من التخصص فهو يزيد من المهارة ويقلل الكلفة ويزيد الإنتاجية والجود.
2) التنسيق وهو الغرض الأساسي للتنظيم، ويهدف إلى توحيد جهود الأفراد لا يكون هناك تعارض أو صراع.
3) إعطاء الاهتمام الملائم للعمل الأهم فالمهم ضماناً للوصول إلى الأهداف المرجوة للمشروع.
4) خفض مصاريف التنظيم حرصاً على تنفيذ المشروع ضمن الموازنات المقررة.
5) المشاركة في الرقابة فمن المفضل أن يكون عمل الرقابة على تنفيذ ذلك العمل ليسا من اختصاص شخص واحد.
6) اعتبارات خاصة مثل الظروف المحلية وطبيعة العمل.

دورة التخطيط
التخطيط للمشروع من أهم وأخطر مراحل المشروع التي تسبق البدء بالتنفيذ وهي عملية ديناميكية مستمرة من بداية المشروع وحتى الانتهاء منه، ويتم التخطيط للمشروع قبل البدء به إلا أنه يمكن إعادة تخطيط المشروع وتحديثه في أي وقت ترى الإدارة أن هناك انحرافاً عن أهداف المشروع وبشكل عام يمكن القول إن الحاجة تظهر إلى إعادة التخطيط في الحالات التالية:
أولاً: عندما يظهر أن التنظيم أصبح غير فعال لخطأ في التصميم الهيكلي ذاته، ومن أ/ثلة هذه الأخطاء:
• زيادة عدد المرؤوسين الذين يرأسهم مدير واحد.
• وجود تضارب أو احتكاك في التنظيم.
• عدم تكافؤ السلطة مع المسئولية بالنسبة للمناصب الإدارية.
• اختلاف أهداف الوحدات الإدارية ضمن التنظيم عن أهداف المشروع الأساسية.
• عدم ربط الهيكل التنظيمي بالخطط والأهداف الموضوعة.
ثانياً: عندما يتصرف الإداريون في المشروع بخلاف ما كان متوقعاً عند وضع التنظيم، ومن أمثلة ذلك:
• ظهور رغبة خفية لدى بعض الإداريين في الاستقلال بإداراتهم.
• ظهور عدم قدرة الإداريين على تحمل مسئولياتهم.
• صعوبة تحقيق التعاون المتبادل ضمن التنظيم.
ثالثاً: حدوث تغيرات خارجية أو داخلية على المشروع، ومن أمثلة ذلك:
• تغيير كمية العمل في المشروع زيادة أو نقص.
• تغيير طبيعة عمل المشروع مثل تحويل مشرع زراعي إلى مشروع صناعي.
• تغيير طريقة الأداء مثل استخدام الآلات بدل الأيدي العاملة.
أ‌. مراحل التخطيط
يمر التخطيط بمراحل مختلفة تؤدي إلى الحصول في النهاية على خطة متكاملة، الشكل (4ـ2) يوضح هذه المراحل وعلاقتها بعضها ببعض، عند وضع خطة المشروع فإننا نمر بالمراحل التالية:
1) توضيح أبعاد المشروع وتقرير الأهداف الرئيسية التي يسعى المشروع إلى تحقيقها، كذلك تقرير الأهداف الفرعية التي لابد من تحقيقها من أجل تحقيق الأهداف الرئيسية.
2) تجميع البيانات والمعلومات المتوفرة، ووضع الفرضيات المستقبلية بناء على دراسة المعلومات المتوفرة حول ما سيكون عليه مستقبل المشروع والمشاكل التي يمكن أن تواجه المشروع وسبل معالجتها.
3) تعيين الخطوات العملية التي يجب القيام بها من أجل تحقيق الأهداف.
4) البحث عن النشاطات أو العمليات البديلة لتنفيذ كل خطوة من الخطوات.
5) دراسة وتحليل كل من النشاطات أو العمليات البديلة من أجل معرفة المزايا والعيوب.
6) اختيار البديل الأفضل بناء على مقارنة البدائل المختلفة.
7) تقسيم المشروع إلى برامج فرعية.
تقسيم البرامج الفرعية إلى أنشطة.
9) دراسة النشاطات وتشمل: طرق التنفيذ، ومستلزمات التنفيذ، ووقت التنفيذ، والكلف، ومسئولية التنفيذ وما إلى ذلك.
10) تجميع الأنشطة في خطط فرعية.
11) تجميع الخطط الفرعية في خطة عامة للمشروع.
12) إعداد الموازنة التخطيطية للمشروع.
13) إعداد تقرير الخطة ويشمل على ما يلي:
• عنوان الخطة.
• بيانات بأسماء الأشخاص الذين وافقوا على الخطة أو اشتركوا في وضعها.
• غرض الخطة.
• عرضاً للموقف أو المشكلة التي سوف تعالجها الخطة.
• البرامج والإجراءات المقترحة.
• التوقيت الزمني للخطة.
• النتائج المتوقعة للخطة.
• بيانات المواد المطلوبة لتنفيذ الخطة.
• الموازنة التخطيطية.
• تاريخ تقديم التقرير وتاريخ إقرار الخطة.

مراحل التخطيط

تحــديد الأهــداف
تجميع البيانات
إقرار الإجراءات
وضع البدائل
تحليل البدائل
اختيار البديل الأفضل
تقسيم المشرروع إلى برامج
تقسيم المشروع إلى نشاطات
دراسة النشاطات
وضع الخطط الفرعية
وضع الخطة العامة
إعداد تقرير المشروع

ب‌. أنواع التخطيط
يقسم التخطيط إلى ثلاثة أنواع رئيسية حسب مدته وطبيعة الأهداف التي يغطيها وهي طويل ومتوسط وقصير المدى، فالتخطيط طويل المدى أو ما يسمى التخطيط الاستراتيجي يهدف إلى تحقيق أهداف بعيدة المدى ـ الهدف الرئيس للمشروع ـ ويغطي فترة طويلة كخمس سنوات أو أكثر، وتقوم الإدارة العليا بوضع الخطط بعيدة المدى.
أما التخطيط متوسط المدى فيهدف إلى تحقيق الأهداف الفرعية للمشرع كتخطيط الإنتاج السنوي أو نصف السنوي مثلاً، ويغطي هذا النوع من التخطيط مدة تتراوح بين شهر وسنة، وتقوم الإدارة الوسطى بالتعاون مع الإدارة العليا بوضع الخطط متوسطة المدى.
أما التخطيط قصير المدى فيهدف إلى تحقيق الغايات العاجلة في المشرع مثل تخطيط الإنتاج الأسبوعي أو توزيع الأعمال خلال الأسبوع أو الشهر القادم، وتغطي الخطة قصيرة المدى عادة فترة تتراوح بين يوم وشهر، وتقوم الإدارة الوسطى بالتعاون مع الإدارة التنفيذية بوضع الخطط قصيرة المدى.
ج. هرمية التخطيط
التخطيط عمل جماعي يقوم به كافة المدراء على اختلاف مستوياتهم، كل في حدود اختصاصه، ولا يستطيع مدير المشروع أن يقوم بعملية التخطيط منفرداً، فمهما أوتى من قدرة وكفاية فهو بحجة إلى المشاركة الفعالة للجهاز الإداري في أهم وأول عملية من عمليات الإدارة، ويتم التخطيط ضمن عدة مناهج (الهواري).
ففي الأول يقوم المدير بوضع الخطة الرئيسية ويطلب من المرؤوسين وضع خططهم في حدود الخطة الرئيسية وإجراء التعديلات اللازمة، ومن مزايا الطريقة أنها تقلل من مجهود الإدارة العليا وتوفر عليها الخوض في التفاصيل الجزئية، كما أنها تعطي الفرصة للإدارة الوسطى للمشاركة الفعالة في وضع الخطط الجزئية، وتعطيها الصلاحية لإجراء التعديلات اللازمة وما يتوافق مع قناعتها الخاصة، مما يحفزها لبذل الجهد وتحري الدقة والإخلاص في العمل، كما يدفعها إلى التعاون من أجل تنسيق الخطط الفرعية، وإلى الاستعانة بخبرة المختصين فيها كل في مجال اختصاصه، أما عن عيوب هذه الطريقة، فهي تترك اتخاذ القرارات النهائية المتعلقة بالخطة للإدارة الوسطى.
أما في الثاني فتقوم الإدارة الوسطى بجمع البيانات والمعلومات المتعلقة بالمشروع، ثم يقوم مدراء الدوائر المختلفة بوضع خططهم الفرعية ثم يرفعونها إلى الإدارة العليا لاعتمادها، ومن مزايا هذه الطريقة أنها تترك للإدارة العليا السلطة المطلقة لوضع كامل تفاصيل الخطة، أما عن عيوبها فهي تتطلب وقتا وجهداً كبيرين من كلا الإدارتين العليا والوسط، فالإدارة الوسطى تقوم بجمع البيانات وتحليلها للخروج بالخطط الفرعية ثم ترفعها إلى الإدارة العليا التي بدورها تقوم بمراجعة كافة الخطط الفرعية للتنسيق فيما بينها ثم لاعتمادها والخروج بالخطة الشاملة وضع الخطة الرئيسية.
تقوم الطريقة المثلى للتخطيط على الجمع بين الطريقتين السابقتين حيث يقوم المدير بوضع الخطة الرئيسية، ويطلب من المرؤوسين وضع خططهم في حدود الخطة الرئيسية، واقتراح التعديلات اللازمة، ويقوم المرؤوسون بوضع الخطط الفرعية ثم ترفع إلى المدير لمراجعتها ودراسة أي تعديلات مقترحة ثم إقرار الخطة النهائية.
خ‌. أهداف التخطيط
يمكن تلخيص الهدف من التخطيط بأنه الأساس الذي يقوم عليه العمل الإداري ككل، باعتباره الطريقة الوحيدة التي يعتمد عليه الإداريون في مواجهة المستقبل المجهول، وفيما يلي أهم النقاط التي تبرز أهداف التخطيط التي من أهمها:
1. مواجهة أحداث المستقبل، والتغيرات التي يحتمل أن تحدث فيه؛ فالمستقبل مجهول، وتوقعاته قد تحدث وقد لا تحدث، إن مواجهة المستقبل بكافة أحداثه أمر حتمي لا مفر منه، والسبيل الوحيد من أجل الاستعداد له هو التخطيط.
2. إبراز الأهداف المراد تحقيقها، فالهدف هو نقطة البداية في أي خطة كما أنه الغاية التي تنتهي إليها، والتخطيط يجعل الأهداف على مرأى منت المدراء والمنفذين، مما يؤدي إلى سلوكيهم الطريق الذي قد يقودهم إلى تحقيقها بفاعلية.
3. تحقيق التنافس في الأعمال، حيث يعمل التخطيط على تحقيق التناسق بين الأهداف الجزئية للمشروع التي تقود إلى الهدف النهائي كي لا تتعارض تلك الأهداف فيما بينها.
4. ضبط النفقات، فالتخطيط الجيد يؤدي إلى زيادة الإيرادات وتقليل النفقات إلى أقصى حد ممكن، وتفادي الإسراف الناتج عن الارتجال وما يرافقه من التعرض للتجربة والخطأ.
5. ربط التنفيذ بالزمن كون الزمن أحد الموارد الهامة.
6. لفت الانتباه مقدماً إلى المشكلات المحتملة لاتخذ الإجراءات الممكنة لمواجهة هذه المشكلات.
7. تيسير الرقابة، حيث لا يمكن بأي حال أن تقوم رقابة بدون معايير توضع مقدماً كي يقاس عليها ما ينجز من أعمال، فالتخطيط يقرر ما يجب إنجازه من أعمال، والطرق التي لا بد أن تنجز على أساسها والوقت الذي لا ينبغي تجاوزه، مما يسهل على الإدارة متابعة كافة العمليات ورقابتها.
أسباب فشل الخطط
على الرغم من الجهد المضني الذي نبله في التخطيط فإننا لا نستطيع الوصول إلى خطة كاملة وناجحة تماماً، مما قد يؤدي في بعض الأحيان إلى فشل التخطيط، ومن أهم الأسباب التي قد تؤدي إلى فشل التخطيط:
أ‌. عدم وضوح الأهداف أو عدم فهمها من قبل مستويات الإدارة المختلفة.
ب‌. الاعتماد على خبراء من خارج المشرع لوضع الخطة الكاملة للمشروع.
ت‌. عدم وجود تفاهم بين القائمين على التخطيط.
ث‌. الفشل في توقع ردود أفعال الأفراد في المشروع.
ج‌. نقص البيانات والمعلومات أو عدم دقتها.
ح‌. استخدام الإحصائيات والأرقام دون معرفة مدلولاتها الحقيقية.
خ‌. عدم الاعتماد على المقاييس الصحيحة، ألو على البيانات التاريخية عند وضع الفرضيات فيما يتعلق بأحداث المستقبل.
د‌. النظر إلى التخطيط من زاوية ضيقة، فالتخطيط عملية واسعة متشابكة ومترابطة ويجب النظر إليها على هذا الأساس.
ذ‌. توقع الحصول على نتائج سريعة من التخطيط، فالتخطيط يتطلب وقتاً وجهداً كبيرين وليست هناك طريقة مختصرة لوضع الخطط.
ر‌. كثرة الاجتماعات واللجان التي تقوم بالتخطيط دون مبرر لذلك.
ز‌. الفشل في تحديد موعد نهائي للانتهاء من وضع الخطط الأساسية والفرعية.
س‌. الاعتقاد بأن كل شخص يمتلك القدرة على التخطيط، فالتخطيط يتطلب قدرات ومهارات خاصة يجب توافرها في الأشخاص الذين يقومون بهذا العملية.
ش‌. عدم انسجام الخطط مع بعضها، فغالباً ما يؤدي فشل خطة إلى فشل خطط أخرى مترتبة عليها.
ص‌. انعزال المخططين عن المنفذين وبالتالي وضع خطط غير واقعية.
ض‌. عدم تحديد المسئوليات عن تنفيذ كل جزء من أجزاء الخطة.
جدولة نشاطات المشروع
بعد الانتهاء منت تخطيط المشروع وتقسيمه على عناصره الرئيسية (النشاطات أو العمليات اللازمة لتنفيذه) تأتي مرحلة الجدولة، إن جدولة النشاطات هي أحد المتطلبات الأساسية للمشروع بعد إقراره، والإدارة هي الجهة التي تقوم بعملية الجدولة في معظم الحالات، إلا أنه في حالة كون المشروع كبيرا ًومعقداً، ويحتوي على عدد كبير من النشاطات فإن الإدارة المخصصة في كل جزء من أجزاء المشروع هي التي تقوم بعملية الجدولة لذلك الجزء، وتقوم بمراقبة ومتابعة التنفيذ حسب الجداول الموضوعة، وفي حال حدوث أي تغيير أو انحراف عن الجداول الموضوعة، وفي حال حدوث أي تغيير أو انحراف عن الجداول الموضوعة فإن مسئولية الإدارة تحتم عليها القيام بعملية إعادة جدولة المشروع لتلافي أي تأخير لإنهاء المشروع في وقته المحددة، أو العمل على تقليل هذا التأخير إلى الحد الأدنى الممكن، وعند جدولة أي مشروع يجب مراعاة عدد ساعات العمل اليومية والعطل الرسمية، لكي يكون تاريخ تسليم المشروع أكثر واقعية ودقة.
تعتبر علمية الجدولة أهم الأدوات التي تساعد على توزيع الموارد خلال فترة تنفيذ المشروع، معظم المشاريع تبدأ بجدولة النشاطات من أجل الوصول إلى تقديرات دقيقة للوقت والموارد والكلفة اللازمة لتنفيذ مختلف النشاطات، وتمثل الجداول المرجع الرئيسي لجميع الأطراف في المشروع (صاحب المشرع والمخطط والمنفذ والمراقب والمستفيد).
قبل القيام بعملية الجدولة ـ وبغض النظر عن حجم ودرجة تعقيد المشروع ـ يجب مراعاة الأمور التالية:
• أن تكون جميع نشاطات المشرع واضحة ومعرفة، وفي حالة وجود بعض النقاط الغامضة يجب مناقشتها مع الطرف المعني وتوضيحها.
• تحديد وتعريف علاقة النشاطات ببعضها وتسلسلها في المشروع.
• ارتباط واعتماد عملية الجدولة على عملية تقسيم المشروع.
• يجب أن تتضمن عملية الجدولة الحدود الزمنية وهي وقت البداية ووقت النهاية كل عملية أو نشاط، والمواد اللازمة للتنفيذ إن أمكن.
كما ويجب الإجابة على كل من الاستفسارات التالية:
• عدد النشاطات اللازمة لتنفيذ المشروع.
• المستوى المطلوب الوصول إليه في تفصيل النشاطات.
• الجهة التي سوف تتعامل مع الجدولة.
وتهدف الجدولة على إتمام المشروع على أفضل وجه ممكن أي أقل زمن وأقل كلفة وأقل مخاطرة ممكنة وبدرجة رضا عالية لكافة الأطراف، ومن الأهداف الثانوية لعملية الجدولة:
• دراسة البدائل.
• الوصول إلى أفضل جدول زمني للمشروع.
• استغلال الموارد بفاعلية وكفاية عالية.
• تعتبر وسيلة اتصال بين الأفراد في المشروع.
• تسهيل عملية متابعة ومراجعة المشروع.
• الوصول إلى رقابة جيدة للمشروع.

الفصل السابع_بدء تنفيذ المشروع

هناك عدة أشياء يجب أن تفكر فيها قبل ضغط مفتاح التشغيل والبدء في تنفيذ المشروع، فأنت تحتاج إلى التحقق من كل الوعود المبرمة بتوافر الموارد وتحتاج أيضاً إلى تأكيد أساليب الاتصال ورفع التقارير.
الإعداد لتنفيذ المشروع:
التأكيد على الالتزام بتوفير الموارد
قم بوضع خطط العمل المبدئية بطلاب التحقق من قائمة المهام الخاصة بكل مسئول عن مرحلة أساسية، وأن يتأكد كل منهم أنه لم ينسى أية مهمة، ويمكنك استخدام نموذج قياسي لتسجيل قوائم المهام تلك مع تحديد واضح للمسئول عن إتمام كل مهمة في المرحلة الأساسية.

ومن المفيد أيضاً أن تقوم بتسجيل الآتي:
• رمز المرحلة الأساسية كما هو مسجل في الهيكل التفصيلي للعمل.
• تسجيل الميعاد المحدد لبداية المرحلة، سواء كانت حرجة أو لها أوقات تجاوز محسوبة.
• دوام كل مهمة في المرحلة الأساسية باستخدام وحدات متناسقة.
• طول وقت التجاوز في كل مهمة إذا كان قد تم حسابها.
• سجل بمواعيد البداية والنهاية الفعلية لكل مهمة.
قم بنسخ وإرسال خطط العمل التي أعددتها إلى الأفراد المشتركين ومديري الأقسام لديهم، فهذا يذكرهم بالعقد الذي أبرموه، والتقديرات المبدئية للدوام يتوقف مستوى جودتها فقط على قدرة المعلومات المتاحة حينئذ.
ملاحظة: عند تنفيذ أعمال المشروع التالية في المستقبل، تأكد دائما ًمن مراجعتك وتنقيحك لتقديرات الدوام على العمل، فتعديلها مقدماً أفضل من الاكتشاف بعد ذلك أن التقديرات كانت خاطئة.
وإذا لم تقبل النتائج، قم بالرجوع إلى الجدول الزمني وصححه إذا كان ممكناً باستخدام نفس الطريقة السابقة، والخيارات هنا محدودة ولكنها تكفي عادة للوصول إلى حل مقبول ومرضي وهذه الخيارات كالأتي:
• طلب زيادة قدرة الموارد.
• الحصول على المزيد من الموارد.
• مراجعة وتعديل الترتيب المنطقي داخل المرحلة الأساسية.
• تعديل نطاق أو جودة العمل.
وعلى الرغم نم أن هذا قد يكون عملاً مضيعاً للوقت، فإنك تطلب فقط من فريقك أن يستخدم اتجاه متناسق ومنظم في التخطيط للعمل، وأنت لا تحتاج إلى إعداد كل خطط العمل في البداية وإنما تلك الخاصة بالمراحل الأساسية الأولى، وبمضي المشروع للأمام، يمكنك أن تعمل مسبقاً على إعداد المزيد من خطط العمل، مع الأخذ في الاعتبار كل شيء حدث في المشروع، وهذا ما يعرف بإعداد الخطة على مراحل أثناء تقدم العمل.

إنشاء جدول زمني للعلامات المهمة:
أوضحنا سابقاً كيف أن المخاطر والمشاكل ترتبط بالجدول الزمني للمشروع والعلامات المهمة هي جزء لا يتجزأ من هذا الجدول الزمني ولذا فإنها تتعرض لنفس المخاطر والمشاكل التي يتعرض لها.
إن المراحل الأساسية للمشروع هي أحداث ذات مغزى يتوقع حدوثها خلال تنفيذ المشروع، والمرحلة الأساسية هي إشارة مهمة تظهر بوضوح عند نقطة محدد من المشروع،
وهي نقطة سيطرة، حيث يتم عندها إعلان الانتهاء من أهداف أحداث معينة في الجدول الزمني للمشروع، وبهذا نجد أن مراحل المشروع إما أن يتم انجازها بنسبة 100% أو لا يتم إنجازها إطلاقاً فليس هناك انجاز جزئي لها.
ملاحظة: إن مراحل المشروع هي حدث ذو مغزى وقابل للقياس في دورة حياة المشروع، وهي تعتبر علامات إرشادية توضح الطريق إلى خط النهاية وهذا الخط يدل على طريق التمكن من إنهاء المشروع.
بعض الأحداث الشائعة تأخذ الصورة الخاصة بمراحل المشروع الأساسية:
• إتمام مهمة أساسية كإخراج منتجات وتسليمها لطرف ثالث.
• الانتهاء من أحد سلع المشروع.
• بداية جديدة لتحقيق الأرباح.
• إتمام وتنفيذ حدث مهم للطرف الأخر مثل اختبارات القبول.
• إتمام وتنفيذ نشاط خاص بالطرف الأخر مثل تسليم المعدات أو البيانات.
• موعد المراجعة المالية.
• موعد مراجعة المشروع.
• مراقبة الجودة.
• إتمام مرحلة مهمة من العمل.
• موعد اتخاذ قرار مهم مثل إيقاف المشروع مثلاً.
• إنهاء مرحلة من مراحل المشروع لتوفير تمويل أكبر.
ملاحظة:
لكي يكون المشروع جيداً يجب عليك تنفيذ كل مرحلة في ميعادها المحدد أو يتم شرح سبب التأخر في الوصول غلى المرحلة، بعد ذلك يتم البحث عن الطرق التي يمكن من خلالها تعويض الوقت الضائع، ويجب أن تتكرر مراحل المشروع المهمة بشكل كافي من أجل الوصول إلى سيطرة فعالة، كما يجب تسجيلها على قائمة الجدول الزمني ومخططGantt ومن أجل الوصول إلى سيطرة فعالة يجب أن تكون كل مراحل المشروع المهمة قابلة للقياس بمقاييس محددة وواضحة وأن تخضع لاختبار SMART الذي طبق من قبل على السلع.
وضع خطة اتصال
الاتصالات السيئة من أهم مصادر الخلاف ولذا يجب الانتباه جيداً لهذا قبل البدء في عمل المشروع، واطرح علي نفسك الأسئلة الآتية:
• من هو الشخص الذي ينبغي عليه معرفة ذلك؟
• ما هي الأشياء التي يحتاج إلي معرفتها؟
• ما هو مدى معرفته وعلمه بهذه الأشياء.
• ما هو عدد المرات التي ينبغي فيها إحاطته علماً بمثل هذه الأمور؟
حاول إعداد قوائم التوزيع كما يتراء لك ولكن تجنب التقارير الكبيرة حدد القواعد العامة التي ستفرضها على الجميع للحصول على بيانات شاملة بشكل سريع عن الموقف السائد للعمل أثناء مضى المشروع، وتعتمد الرقابة والمتابعة الفعالة للمشروع على الاتصالات والمعاملات الجيدة داخل الفريق، وبينك وبين الفريق وبين المساهمين الأساسيين وأنت تحتاج لبيانات سريعة عن:
• التقدم الحالي للمهام النشطة.
• المشاكل التي تواجه العمل.
• المشاكل المتوقع أن تواجه العمل الذي ينتظر القيام بها.
• الصعوبات الفنية التي يتم مواجهتها.
تقارير الحالة عن المشروع:
يتوقع المساهمون أن يتلقوا تقارير الحالة بشكل منتظم، حدد تكرار وشكل هذه التقارير مع العميل والمشرف، حدد بوضوح المقاييس التي ستستخدمها والبيانات التي تحتاجها حول حالة المشروع مثل:
• ما هو العمل الذي تم إكماله؟
• ما هو العمل الذي لم يتهم إكماله ولماذا؟
• ما الذي تم عمله بشأن العمل الذي لم يكتمل بعد؟
• ما هي المشكلات التي لم تحل بعد؟
• ما الذي يجب عمله حول هذه المشكلات وما هو الوقت المناسب للقيام بذلك؟
• ما هي الصعوبات المتوقع حدوثها في العمل المستقبلي؟

ملاحظة:
من المفيد جداً تصميم نموذج قياسي واحد لشكل الصفحة من أجل تقارير تقدم لمشروع وذلك لضمان التركيز والتناسق، ويتم رفع هذه التقارير بناءا على طلبك بشكل دوري كل أسبوع أو اثنين أو ثلاثة كما يتراءى لك.
ويجب أن يتضمن النموذج على الآتي:
• تلخيص مختصر للتقدم الكلي للمشروع.
• قائمة بأهداف المشروع ومراحله الهامة والتي يتم إكمالها منذ التقرير السابق وتحديد حالتها الحالية أي هل هي في الموعد أم متأخرة.
• قائمة بأهداف المشروع ومراحله ومواعيدها في الفترة التي يغطيها التقرير القادم.
• الإجراءات التي اتخذت لتصحيح أي تأخر لأهداف المشروع ومراحله الهامة.
• توقعات إنهاء المشروع بناء على المعلومات الحالية.
• سبب أي مراجعة للتوقعات السابقة بانتهاء المشروع.
• أية تغيرات في سجل مخطر المشروع.
• التكاليف الحقيقية مقارنة بالميزانية التقديرية.
لا يوجد من يحب سماع الأخبار السيئة إلا أنها كلما اكتشفت مبكراً كلما كان رد الفعل من أجل تحجيم الضرر واتخذ إجراءات تصحيحية أسرع، ويمكنك استخدام هذا النموذج على أي تحجيم من مستويات المشروع ـ كالتقارير التي يرفعها المسئولين عن المراحل الأساسية لك أو التقارير التي ترفعها للعميل والمشرف، ويرتبط الأداء الجيد للفريق ارتباطاً بالاتصال المنتظم والفعال.
التعرف على أهم الاجتماعات الهامة للمشروع:
تشمل الاجتماعات المختلفة التي قد تحتاجها الآتي:
• اجتماعات شخصية مع ا لمشرف على المشروع.
• اجتماعات شخصية مع كل فرد من أفراد الفريق.
• اجتماعات تطور المشروع مع كل فريق.
• اجتماعات حل المشكلات.
• اجتماعات مع مساهمين معينين كالعميل مثلاً.
• اجتماعات مراجعة المشروع مع المساهمين الآخرين.
وكلها اجتماعات ضرورية نحتاج إلهيا بين الحين والآخر أثناء المشروع وكلها يجب أن يكون لها هدف واضح، والاجتماعات الشخصية مهمة جداً للاحتفاظ باتصال مباشر مع المشرف على المشروع وأعضاء الفريق، وهي تساعدك على عمل التالي:
• معرفة وفهم هؤلاء الناس بصورة مباشرة.
• إعطاء وتلقي المعلومات على مستوى شخصي.
• مناقشة المشكلات التي تكون ذات طبيعة أكثر شخصية والتي يمكن أن تؤثر على الأداء.
• منح الإرشاد والدعم.
• قيادة أعضاء الفريق.
• الاعتراف بمجهودهم.
• تشجيع ومساندة التطور الشخصي.
يتم عقد اجتماعات حل المشكلات عندما تظهر المشكلات، ويضم هذه الاجتماعات أشخاص معينين، وليس بالضرورة كل أفراد الفريق، ويجب عدم خلط اجتماعات حل المشكلات بتلك الخاصة بالفريق أو مناقشة تطور المشروع، لن المناقشة تخرج بسهولة عن السيطرة ويتحول مسار الاجتماع علن الهدف الذي عقد من أجله.
قم بتحديد جدول زمني لاجتماعات تطور عمل المشروع خلال المشروع كله، حيث يتم توضيح المواعيد المحددة على مخطط Gantt للمراحل الأساسية، وإذا لم يكن هناك ما يناقش فلتقم بإلغاء أو تأجيل أي اجتماع.

التعامل مع متغيرات المشروع:
مهما كانت جودة الخطط التي قمت بإعدادها، تقع بعض المفاجآت غير المتقوقعة تظهر بعد المتغيرات الثانوية خلال الرقابة ويتم السيطرة عليها عن طريق رد الفعل السريع واتخاذ الإجراءات التصحيحية والتغيرات الكبيرة أكثر خطورة وتحتاج إلى تدارس أكثر.
وهذه التغيرات يمكن أن تأتي من:
• العميل.
• المستخدم النهائي.
• المشرف.
• المشكلات الفنية.
ويمكن أن تؤدي جميعها إلى إعادة تخطيط المشروع وتغيرات في النطاق، وأي تغير قد يكون من شأنه أن يؤدي إلى إعادة تخطيط الأنشطة والتأثير على الزمن الكلي للمشروع كما هو مخطط له حالياً يجب التعامل معه بطريقة رسمية، ويجب أن تدرس دائماً ما يلي:
• مصدر التغيير المطلوب.
• ضرورته.
• المنفعة التي تنبع من إحداث التغيير.
• عواقب عدم الإقدام على أي شيء في هذه المرحلة.
• تأثير أحداث التغيير على التكلفة.
• التأثير على قيود المشروع.
• التأثير على الموارد المطلوبة.
• ارتفاع وانخفاض مخاطر المشروع.
• التأثير على أهداف ونطاق المشروع.
يومكن أن يكون للتغيرات الكبيرة أثر مثبط لهمم الفريق إلا إذا كان التغيير يمثل شيئاً سعوا للحصول عليه من أجل مصلحة المشروع، وقد يكون لأحد المتغيرات الكبيرة في أحد المشروعات تأثيراً خطيراً على وفرة الموارد لمشروع آخر.
ملاحظة:
يجب أن يوافق العميل والمشرف على المشروع عل كل التغييرات الكبيرة قبل أن يتم اتخاذ أي إجراءات لإعادة التخطيط.
يجب أن تقوم بإعداد حلول بديلة ودراسة العواقب والمخاطر قبل السعي للحصول على موافقة العمل ثم صياغة طلبات التغيير وبسبب هذا غالباً اختفاء مفاجئ الكثير من طلبات التغيير.
عقد اجتماع البدء
والآن يمكنك بدء المشروع، ويعتبر اجتماع بدء المشروع مرحلة هامة في المشروع حيث يبدأ بعده كل أعمال المشروع، قم بجمع كل الأشخاص المهمين المشتركين في المشروع واشرح لهم تنفيذ بالتفصيل، ويجب أ، تستعد أنت وفريقك استعداداً جيداً لهذا الاجتماع فهو فرصة مهمة لكي تشرح الخطة وتوضح مناطق المخاطرة المرتفعة لإنجاح المشروع وأنت تبحث عن إقرار كل الحاضرين بأن المشروع قد تم التخطيط له بشكل جيد، كما يجب أن تقنعهم بأن تعاونهم معك سيمكنك من تحقيق الأهداف ولن يشتكي أيا منه بعد ذلك من عدم فهم خطة المشروع أو ما تسعى لتحقيقه.
الحافظ على تكامل الخطة
سوف ترد معلومات جديدة حتماً إلى أفراد الفريق بعد بداية العمل، ويحدث هذا بشكل عرض خلال اللقاءات غير الرسمية في الممر أو مطعم العاملين أو حتى موقف السيارات أو من خلال مصادر من المستوى الأدنى في منظمة العميل، أو قد يكون بشكل مقصود في عدة مناسبات ويكون له تأثير عميق على العمل والجدول الزمني وحافز الفريق ويجب أن تمنع أي مدخلات تؤدي إلى تعديل الخطط أو زيادة النطاق أو خلق عمل أكثر من اللازمة فيه أيضا أعضاء الفريق إلى إطلاعك فوريا على مثل هذا المواقف وحيث أنك طلبت من فريقك أن يبقيك دامئا على علم بالتطورات لذا فحينما تظهر معلومات إضافية يجب أن تتساءل أنت وفريقك عن الآتي:
• ما هو المصدر الفعلي للمعلومات؟
• لماذا لم تظهر هذه المعلومات قبل ذلك؟
• من الذي قرر أنها وثيقة الصلة بالمشروع الآن؟
• هل المعلومات دقيقة وواقعية؟
• هل هناك أي جدول عمل خفي يرتبط بالتوقيت؟
• ما هو مدى تأثير المعلومات على الخطة والجدول الزمني؟
• هل يغير هذا من أهداف أو سلع أو أرباح المشروع؟
وقد يتأثر المشروع بشكل خطير أو حتى يتعرض للتخريب من جراء النقل الخطأ والعفوي للمعلومات وذلك لأحد أعضاء الفريق، إن اختفاء المعلومات أثناء الاحتياج إليها، يمكن أن يكون له تأثير سلبي مماثل، كن دامئا على استعداد تما للتفكير في إحداث تغييرات على الخطة عندما يتطلب الأمر ذلك، وإذا كانت المعلومات والبيانات الضرورية لعمل المشروع مختلطة ومتضاربة من أشخاص مختلفين فإنك تواجه عندئذ حالة محتملة من الاضطرابات والخلاف، ويجب أن تعد فريقك لمثل هذه الأحداث لأنها أكيدة الوقوع في وقت ما في حياة المشروع إذا لم تكن قد عانيت منها بالفعل، حاول إرساء قواعد نظام إنذار مبكر لضمان حوصلك عل بيانات شاملة سريعة عما حدث وما يجب أن يحدث وهذا يوفر لك المعلومات اللازمة للسيطرة على المشروع.
السيطرة على بيئة المشروع:
تتضمن السيطرة على بيئة المشروع ثلاثة أنماط تشغيلية وهي:
1. القياس: تحديد بتقارير رسمية وغير رسمية.
2. التقييم: تحديد أسباب ودوافع عدم الالتزام بمبادئ وبنود الخطة.
3. التصحيح: اتخاذ إجراءات التصحيح.

والسيطرة ترتبط بالحاضر لذا فرفع التقارير أمر حساس جداً لوقت وذلك لكي يسمح لك باتخاذ الإجراءات التصحيحية بشكل سريع.

مشكورين

جزاك الله كل خير

هل هناك المزيد ام ان الفصل السابع هو ا
لأخير فى هذه الدورة وجزاك الله كل خير على هذا المجهود

» دورة فديو فى برنامج إدارة وتخطيط المشروعات (1) Micro Soft Project
» موقع معتمد وموثق فى إدارة المشروعات
» ادارة المشروعات(باعتماد هارفارد الدولية _بريطاينا)
» منحه مجانية فى إدارة المشروعات (تقام فى مركز شباب العاشر من رمضان)
» الاعتمادات الدولية لمركز واحة المستقبل للتدريب